世界顶级设计团队的设计策略

xiao_shui

理论类的资料，比较多，大家下了慢慢看啊！


世界顶级设计团队的设计策略

0---《了解B&O设计策略》
在事事要求与生活紧密结合的二十世纪末，音响设计观与家具设计概念早已融合为一体，不但许多欧美音响工程师引进家具设计概念，更有不少家具设计师赶着搭上视听器材设计的列车，B&O便是最佳的例子。
B&O为设计师喜好的最大交集
为了整体气氛统一，设计师除了空间建材、格局和家具的选择外，连周边细节的家饰品也一律是现代风格，B&O便是设计师音响家电喜好的最大交集。
B&O来自以现代主义著称的丹麦，这个名字现在对所有拥护现代主义者都具有致命吸引力。不需要做什么广告，B&O在欧美音响迷间早已名闻遐迩，日本人则是以现代艺术品结合音响的态度，来面对这种现代家具设计风格的音响器材。
　　因为独特
所以不友善
　　每一个阶段的B&O音响产品都被视为是当代的现代设计里程碑，纽约的现代艺术馆(Museum of Modern Art)收藏全套B&O，就是对它地位的肯定。B&O近年推出的或立或挂的摆设弹性，让音响完全可以比照家具般摆设，而不用特别找个地方或房间堆放。
　　组合式音响，薄薄的方型机身，以最简单的方正线条和压克力、金属、塑胶等质材做出非常酷的视觉印象，连控制器都做得好像电话造型。
　　虽然B&O在现代家具设计中取得一席之地，但也使得B&O在音响系统的相容性上比较不友善，一方面因为造型独树一格，难寻速配对象；再者，B&O产品大多只能与自家沟通，机型彼此的端子接线大多已事先设定，难以与其他品牌做互相搭配，因此B&O的定位与一般音响品牌有相当大的不同，在纯音响迷的认知中位置比较模糊。
　　摩登生活的当然选择
　　B&O的冷静理性线条所代表的现代极简风格，将艺术家特有的幽默感融入喇叭造型，从优雅到童稚都在音响设计家的创意手笔中随兴挥洒，而且以喇叭音箱发音原理为依据发展出的设计美学，使音响设计不只是单纯外型的卖弄。
　　如果将音响视为家具的一部分，就不会对这些极力追求优质设计美学的音响品牌之造型感到过分惊讶，音响不也是一种会发出声音的家具吗？
　　B&O策略
　　虽然大部分的音响公司很少在设计方面投入额外的心力，但是，B&O为MoMa所制造的产品却不一样。该公司的设计是由一个六人小组所负责的，以经验丰富的英国设计师David Lewis 为主任，其中也包括年轻的新星Anders Hermansen。他们设计的理念是：设计其实就是各种不同传统技术的呈现而已。透过设计可以让这些技术的价值提高。B&O许多技术上的细节，都可以看到设计师们的用心，例如精巧活动式的玻璃门以及使用软体等。
　　昙花一现的技术在这里根本不重要。该公司重视的是长期可塑性的技术，并且不做价格上的恶性竞争。自1992年起，设计师Anders Knusten成为B&O负责人之後，「沟通」就成为重要的守则。该公司的行销部门，长久以来就被赋予「故事大师」的盛名，他们试图透过产品让全世界了解该公司的价值观。这也是该公司未来的销售理念，所以该公司不鼓励阶级式的行销方式，而改用点状行销”Match-Point-Shop”店面。
问题解决的设计观
　　B&O 商业发展执行副总裁Carl Henrik Jeppesen表示， B&O与其它视听产品最大的不同在于，它是先发展出设计的概念，然后再从科技面寻求解决的途径，与一般产品先开发科技再谈设计之发展概念刚好相反。B&O没有专属设计师，所有设计师皆是外聘，自由从事于各种设计领域，如此才能维持设计思维的活力与创新。
　　Jeppesen表示，设计是一种语言，一种情绪的吸力，藉以和人沟通，言下之意B&O的设计吸引人想与之对话，最终想把它带回家。他说，“就好象买一部车时，你不只是买一部车，你还同时买一个梦想。”
　　经营策略不以市场占有率为标竿。
如果将拥有一套某品牌的视听设备视为一生的一个梦想，为了梦想当然要付出代价，这个代价就是比其他品牌稍高的价格。尽管有些消费者因为价格稍有犹豫，B&O绝不将市场占有率奉为经营准则，自然不以压低价格求取高销售量。B&O有根深蒂固的企业文化与价值，从来都是以其走在时代前端的设计与产品品质为荣，早期更走过一段“不论市场、只问设计”的惨淡经营期。当然利润绝对是企业生存的前提，经过现任总裁Anders Knutsen九零年代初大刀阔斧的改革，B&O逐渐成长，目前预计全球每年平均开设100家的专卖展场。
　　若纯粹以价位高度来比拟B&O为音响界的劳斯莱斯，B&O并不同意，因为劳斯莱斯的顾客标的是极少数的一群人，B&O却希望更多人能认同并接受它的高品质设计。
　　体认企业的核心价值
　　设计是一种语言，用以表达自己，不过若没有可说的内涵，语言仍无助于表达。B&O的核心价值，据Anders Knutsen表示，就是他们最大的内涵与资产。他指出，B&O产品的材质与色彩或许可以被模仿，但企业价值是无法被模仿的，企业的核心价值是一个企业生存竞争的必要条件。核心价值并非消耗财，所以不会随着使用而减少，相反的会因有效的发挥而更彰显，企业员工同时必须深刻了解、认同并内化该价值，否则价值将会遗失。而企业价值就是工作的理念与方式。B&O的员工对公司有高度的认同，并深以B&O优良的品质形象为荣，员工与品牌的这股双向吸力使B&O数十年来一直维持其品质与形象于不坠。
　　展望新千年，Anders Knutsen指出，人的生活形态可分成两方面来看，一是以价格因素为中心思考，所以大型平价卖场是最终目的地；一是从产品的观点来看，以品质与梦想为最重要考量，而新千年的未来是属于制造梦想的、有故事可说的品牌。
　　B&O以产品的设计作为与外界沟通的语言，藉以传达企业的价值观；除传统的外观取向外，对产品的功能一直努力突破更传达企业对科技的展望。1925年两名年轻丹麦工程师Peer Bang 以及Svend Olufsen 以微薄的资金租了间小房间作为工厂，创立了B&O，70多年后两名工程师的理念仍被延续下去，B&O品牌的成功为设计界提供无穷的启发。
　　B&O自己这样说道：
　　我们举世闻名的原因：
　　Bang & Olufsen有一个目标，就是要与众不同。
　　在这个到处充斥着塑料制品和肤浅技术的世界上，我们所崇尚的是创造性加上严谨的制作，令我们的产品独树一帜。
　　我们相信，这些产品是独特技术、新颖设计和无比魅力的结合物。我们相信，它们的个性会使人感觉自己与众不同，从而建立起一种强烈的情感联系。
　　我们必须时时用看似不可能的方案来挑战自己。只有这样，我们才能创造出出人意表的东西。
　　我们绝不模仿他人，绝不造假。我们努力生产具有独创性的杰作，因为世人都欣赏有永恒价值而不是随手可弃的物品。
我们会保持领先地位，因为人们期望我们如此。

xiao_shui

1---《了解青蛙的创业点滴》

一抹奇想“设计”了一家公司
　　也许很多人都没听说过"青蛙设计公司"，但他们一定见过它的产品。青蛙设计有很多不同的设计产品，包括电视机,立体声,照相机,单元电话机,订书机和玩具。但最有名的还是它那圆滑的个人计算机设计。
　　公司的大堂俨然一座计算机的"假山花园",里面按照年代顺序装饰陈列着十多件个人计算机的设计品,当中包括苹果公司生产的一流的IIc型计算机和NeXT公司推出的时髦的黑机。
　　青蛙设计的成功始于1982年，也正是其创办人Hartmut Esslinger在一个Super Bowl聚会前遇见苹果公司的合办人Steve Jobs的时候。
　　"我们很合得来,"Esslinger先生说,大概因为大家读中学的时候同是摇滚乐队的领头人。Jobs先生当时正忙于制作最近的一款计算机的原型,那个原型看起来依然十分糟糕。Frogdesign也注意到了，于是设计出苹果IIc机，该产品还成为了80年代最成功的计算机之一。“他很有远见，”Esslinger在谈到Jobs先生的时候说道，“而不是为钱而做。”Esslinger先生回忆起Jobs先生收到一封来自一个8岁的孩子的信的情形。信中说：“妈妈常说：‘想到美国人就要想到苹果馅饼’，但我看应该是‘想到美国人就要想到苹果电脑’。”“Jobs哭了。”Esslinger先生说。Esslinger目睹的这一刻也完成了他儿时的梦想，那就是：在美国取得成功。
　　Esslinger于1969年在德国的Mutlangen-Schwabisch Gmund地区开创了青蛙设计公司，公司名字的来源就是他的家乡附近著名的黑森林地区繁殖的青蛙。1974年到1984年间，在它的众多产品中，该公司设计出众所周知的随身听，从而帮助了索尼公司走向全球化。现年52岁的Esslinger说，过去，战后的欧洲是一个非常黑暗的地方。他还记得在德国长大的时候，战后很多年，人们仍然依靠采矿为生，有些地区则因为战时受过的轰炸而无法用作耕地。他那带有犹太血统的祖父曾经说过:“不要相信任何一个政府--随时都要做好搬迁的准备。”“在这种想法中成长实在不容易，”Esslinger说。在60年代，美国是所有年轻艺术家梦寐以求的地方。
　　“欧洲人设计了许多丑陋的东西，”他说，“大多数好的东西都是从美国来的。”
　　Esslinger在1982年移居硅谷，也就是使青蛙设计日趋繁盛的地方。他们的收入在80年代还徘徊在100万美元左右，而到了1996年已达到2500万美元。员工的人数也从1982年的9个人发展到今天的100人。所有这些成就都来自一家不曾有任何外来投资者加入的公司。
　　“谁愿意像我们这样把钱投资在这样一个疯狂的地方？”Esslinger反问道。
　　青蛙设计一直把办公室设在德国，最近则收购了一家位于德克萨斯州奥斯汀市的软件设计公司。但大部分的利润还是来源于在硅谷的运作。Esslinger看到了科技的持续繁荣，以及自己的生意的不断增长。“最终，我们去到哪里都会有自己的办公室，”他说，“只要有脑袋，你所携带的任何东西都将是你的智力的延伸。”
　　该公司在硅谷的竞争对手月亮设计公司的总裁兼合办人Jeff Smith说，青蛙设计推进了设计师在科技产品领域的地位。Smith说：“当他们开始和苹果公司合作的时候，他们首当其冲地确立了设计的重要性。”
　　青蛙为台湾的宏基电脑公司设计的Aspire个人计算机使青蛙再次名声大噪。这一暗灰色的机器的特征是波浪状的，不对称的并且不规则地设置了通风孔的背部。
　　设计副总裁Dan Harden说，它看上去是有机的，十分适合家居环境。
　　“我们不想老是让人们想到工作，”在圣约瑟的负责为宏基公司做产品BANNED的主管Rob Olstad说，“我们把他们从中释放出来，创造出一些真正独一无二的东西。”这款计算机赢得了不少设计奖项，并被选入旧金山的现代艺术博物馆。从1995年到1996年的短短六个月间，宏基作为电脑制造商的排名从第十位跳升至第三位。Harden先生说，青蛙设计功不可没。
　　与亚洲客户的合作使Harden先生深刻认识到文化的差异。该公司曾经试图与一位香港客户建立一份设计移动电话的合约。Harden认为他有不少杰出的设计，于是他昂首阔步地走进会议室。但这种想法并没有持续很久。“我们几乎对他们造成了侮辱，但我们却连自己做错了什么都不清楚。”他说。后来他发现其中一个他的设计和佛教的墓碑十分相像。这一教训帮助Harden成功地与Oracle公司签订了一份设计新的网络计算机的合约。首席执行官Larry Ellison在1996年一月的一个下午向他致电说，他需要一个在两周内完成的设计以用于Oracle公司在日本举行的世界会议。他已经拒绝了其他公司的设计。Harden工作了一整晚，然后次日早上带着他的草图拜访了Ellison先生的家。Ellison先生全部否绝了。然后Harden朝四周望了一下，注意到了Ellison先生这座充满日本风情的房子的简明的线条。12个小时后，基于这些观察，他和他的小组做出了26张草图。他们把这些设计图传真过去，并且从A到Z作了标记。数分钟后，Ellison先生回复了一份传真，上面只有一个字母“K”。Ellison先生于是有了他的NC设计。两天后，几乎还没睡过觉的Harden先生拿着一个空心的NC塑胶模型又回到Ellison先生的家里，然后呈现给Ellison先生和Jobs先生看。--突然，出乎意料地，Ellison打烂了它。“他从来都不曾跳过这个环节。”Harden说。
　　Ellison先生为这项设计签署了文件，尽管模型的碎片正散落在他的饭桌上。
　　“和这个人合作实在有趣，”Harden认真地说，“他的脑袋转得很快，喜欢一锤定音。他很清楚什么才是最重要的。”

xiao_shui

2---《了解索登公司的设计哲学》

索登工作室 (Studio Sowden) 共有成员八人，占地300平方公尺，厂址所在地先前是生产药厂玻璃器皿公司的仓库。以理性的观点来看，该公司的厂区远大於所需，但是大部份的空间都是用来保存模型、原型或是图面，因此整个室内设计是由画室作品及研究成果堆砌而成。虽然其中规画了一处井然有序的电脑工作区，其他空间大部份是用来开会及社交活动。
索登工作室的研究向来注重物体的本质、设计的表现风格，以及产品的特色。我会尽量避免不确定性以及缺少沟通所产生的偏执及妄想。相反的，我更重视富有诗意的创造。
　　目前该设计公司几乎所有的工业作品都是以电子或电工方法辅助来完成设计或制作。
　　1994年起，索登工作室由四位合夥人组成：乔治索登 (George J. Sowden)、Hiroshi Ono、高戴维 (Davy Kho)以及法兰可梅尔 (Franco Mele)。然而，这间工作室的历史可追溯至大约25年前，并且由各层年代的作品组合而成：乔治索登对70年代设计的狂热研究，当时他受雇於奥丽维提 (Olivetti) 公司所设计的电机及电子产品。接下来是属於孟菲斯 (Memphis) 时期的80年代，他在此时对渐渐崭露头角的消费性电子产品感到无比好奇。工作室的设计经验包罗万象，不但涉足各种工业制造产品，亦包含许多如成衣、玻璃以及陶瓷品。
　60年代时，他在英国格洛斯特艺术学院 (Gloucester College of Art) 研习建
。接着他来到米兰希望成为一名建
师，并且造访撒特塞斯 (Sottsass)。他引荐乔治索登进入Olivetti公司，在此，乔治索登成为一名设计师，并且与许多才气洋溢的工程师共事，因为这些人，Olivetti才能成为国际知名的设计公司。乔治索登永远记得第一次进到Olivetti的情景：他走进宽广的画室，看到大约有50到100张的制图板；
　　每张制图板上的图样各不相同。这个地方是控制资讯之处，而它控制的方式乔治索登後来将它定义成手工资讯管理。在那里，他学习到工业管理过程中所包含的复杂性，以及如何将此应用到设计上。但到了70年代及80年代，他学习到二维系统，它需要动员数百名的人力、数百张制图板、环环相扣辗转换手的制图纸、无数次的修改、对零件号码无止尽的修订，以及为避免错误而费尽心力。但也因为有这样的经验，让他更能发现90年代初期时，工作室进入电脑资讯管理的创造力可能性以及品质优势。同时也让索登设计学习如何使用电脑设计及制作模型，并且只用很少的人力便能运用大量的3-D资讯。
　　索登设计参与了工业设计的革命性剧变，而这样的变革当然来自於工业组织中发生的「去工业化」(De-industrial) 革命运动。走过90年代，整个世界的工业观点渐渐地重新建构：小型公司取代了大型跨国企业，开始领导工业潮流。工业产品开始以连续不断、甚至组织化的生产循环来制造，而非产自冗长的线性生产过程，这样的过程直到最近才渐渐消失。
　　索登工作室很早就意识到这样的变化，现在已能利用先进的电子系统处理复杂的工业程序。同时，工作室中的所有人都不间断地在进行脑力激汤。他们会先在纸上进行无数次的设计，待模型定稿後，才进入电脑作业程序。他们现在非常在行快速地挑选及丢弃…乔治索登认为他们的程序比线性程序更有组织。个人天赋、安静工作及独立思考是最重要的部份。但是最终的结果必然是团队合作。另外还有一个不变的因素，就是他们让客户完全参与。
　　若没有现代化的电脑管理能力，工作室不可能有这样的表现－我们处理资讯的速度创造出各个专案的能量，传达出创作的欢愉，并且使得其他人更能参与发展的过程。最重要的是要常保动态的过程，并且在产品未臻完美之前绝不停止前进。乔治索登深信这样的概念在本工作室设计的产品上可以一览无遗。
　　索登设计工作室作品的特色在於其设计与制作并进；如果硬要分开进行，将会非常不自然。结合事物的方式是非常重要的，如同流行成衣或是音乐。产品的制造如同衣服的剪裁品质，或是音乐风格的感受性，制造如同演奏的手法。
　　制造过程必须谨慎处理。现代审美观，一如现代生活方式，都非常的脆弱。并不是指它衰弱，而是说明它的变化快速，它的漠视巨大，它如此多样。然而，它又极为重视品质，即使我们的世界是由许多不相关事物拼凑而成。品质终究还是管理所有资讯变成成品的技巧与能力。

这个社会的步调极为快速。人们无时无刻不在消耗精神：翻阅杂志时、不经意地看向街的另一边时、注意到匆忙转过街角的计程车时、甚至是灯号变化之时。我们周遭的一切都是人工的，不论带给人是不同的、独特的还是惊奇的感受，它都有其含意 (它总会包含着某种情境)。沟通的品质成为世界运转的动力，并且深入各个层面，不论是组织还是文化层面，进而改变我们的行为模式。乔治索登深信妄想在我们的环境中强加秩序是不切实际的。就是不稳定现状的复杂性才能产生力量，也是不断变化的不完整观念灌输才会产生活力。难道我们曾看过二件一模一样的事物吗？

3---《SONY 数码梦想》
翻看Paul Kunkel的《数码梦想》一书，说的是SONY数码中心的故事，读的时候有一种心虚的快感，源自那些性感的SONY产品的页面。在光彩的书页之间，是比例完美的物体、漂亮的线条，和优雅。每一副画面都能为高科技产品增彩。数年来，SONY公司都在创意这些充满渴望的产品，有利于消费者提高专业和文化水准。它们的影响延伸到了设计领域，也就是我们所在的领域。当设计中心负责具有如此知名度度、广泛影响力的产品设计时，创作者个体反而始终是无名的。《数码梦想》一书深入窥探了SONY，将设计师们展现出来，以及设计中心内部的工作状况。
　　《数码梦想》从1989年的SONY开始说起，闪回出一个物价暴跌的销售时期，萧条的设计业，以及低落的民心。为了改变这种厄运，设计中心开始了一项名为"精神spirit"的项目。这个项目设计了一系列SONY的顶级设计师，他们的目标是要创建出SONY的概念性产品，富有灵感，引领新的创意方向。结果是生成了一个高度独立的团体，设计出鲜明特点的"SONY"产品，尽管是上个世纪末的作品了，可是现在看来还是那么新鲜生动。每一个"精神"项目都代表了一个无瑕疵的创意，以照片的形式，记录了它们诱人的风格，并且附以设计师关于其概念和设计过程的评语。
　　Kunkel综述了SONY产品家族的全部，展现了其历史(不同的"氏族"分类)，以及分析了一些挑选出的产品，非常详细。这些具有深度的部分，提供了一整套信息、理念、草图、另类版本，以及项目发展计划。而设计师们关于理念、思维过程、种种问题的讨论和幽默的逸闻又使其具有非常的洞察力，将这些设计融入设计经验中，承上启下。
　　该书中最有启迪意义的是，每一个SONY产品家族或者产品类型是如何拥有多样化的世代延续？运用了"日出日落"的比喻，来形容每一个"世代"是一次时间单位，"一天"。第一代，就是"日出"，是最初具有新科技因素或者鲜明的"突破?quot;进展的产品。这个阶段的产品，一般来说都比较粗糙的(科技上，和美学上)，主要是因为要快速地进入市场。在日出之后，推出的后续产品是在工程方面、设计方面都得到修饰，而比较精致的。当产品在工程和科技两方面都具有功能性的优越时，就到达了"中午"状态。这个时候，设计的重点在于使产品更优雅好看、更简洁，能够成其为一个"SONY"产品。这是SONY所认为的一个产品的顶点状态，"商标"的含义能够被完成。"正午"的位置不仅仅是指科技和设计的重要，而且从市场的角度看也能非常成功。正午的意义对于SONY来说，是在产品竞争中，SONY成为一种领袖。为了在收缩性的"下午"市场具有竞争力，SONY创建了无数"正午"的变种产品。这些设计涉及到消费者的生活方式、个性和嗜好等等层面。这是被称为"日落"的阶段。这时，设计的"烟花"绽放出了色彩、质感、材料和风格的种种花样。在这个阶段，设计是具有推动力量的，就象在"日出"阶段，科技所扮演的角色一样。SONY在此依靠设计进行欲望的灵感、表达和制造。
　　在SONY家族游走，该书同样涉及了设计中心的不同维度。Kunkel稍微触碰了一下SONY的平面设计和包装设计，而深入进了网站和界面的设计。在网页/界面方面的设计之所以如此重要，是因为现在SONY把主要经历都放在上面。SONY预见到了它的未来是在数码领域，可是创建者遵循的道路却是和以往所类似的。SONY当下正进入一个转变的阶段，预想和创意着数码时代。这个转变还牵涉到需要给它的使用者、消费者重新下一个定义，因为那可能和以往的SONY客户群不一样。《数码梦想》是SONY关于新世纪的一次介绍，一副数码未来的蓝图。
　　SONY正在梦想着的，是一个完整的数码产品生产线，具有内部互动性、互变性。SONY预想的产品能被兼容使用，或者互相兼容。为了使这样一种数码性质的产品变得可能，一种能用于产品的、通用的数码媒介正在研制之中。这种媒介是一种具有互动性、互换性的记忆/信息贮存单位，无缝合线的(seamlessly)，能用于数码照相机、music player、计算机和其它数码产品之间。无论是影像、音素或者其它形式的数码信息，记忆贮存单位将在产品和产品之间进行传输。这些产品将不会受到限制，比如我们现在消费者的电子品概念，并且它们将包括满足明天的新需要的新型产品。SONY正在发展消费者们可能会在未来有所需要的新产品，它们将赋予便携式数码信息和数码集成以广泛的可能性。
　　作者Paul Kunkel所说的只是SONY故事的一部分，而SONY广泛的种类和影响力就更有说头了。《数码梦想》一书让人们看到了SONY的成功，用以精美的图片、采访片断和令人印象深刻的产品链。SONY把自己的公司描绘成一个富有革新性、整体性的形象，从而成功地在世界电子领域成为领袖。这个形象贯穿了整本书，Kunkel赞美SONY的设计是鲜明而美丽的(brilliance and beauty)。由于是SONY启发了Kunkel来写《数码梦想》，因此，批评则被压缩到最小的程度。很多产品在被分析的时候，被称为"最好"的，而那显然是不能那么说的。所以，这不是对SONY的一次学术型研究，在所见的漂亮外表之下，并没有刺中什么痛处.

xiao_shui

4---《了解IDEO对创造性的观点》
90分钟钢弹发射搞定
　　创造性能学习吗？在IDEO设计公司，人们一步一步地教你：集体自由讨论，快速制作样品，然后玩“钢弹发射”的游戏。
　　它的规则相当简单。要想获胜，我的小组必须：
1．制造一种装置，它能把一个钢制的“炮弹”发射得比同我们竞赛的其他　3个小组更远。
2．使钢弹在滚到终点时起动指定的“钢弹接收器”（一个外观类似咖啡杯　的圆形目标）内的蜂鸣器。
3．只使用如下这些提供的材料：一包木榫，一大块柔软而有弹性的泡沫材　料，一卷绝缘胶带，一摞索引卡片，几根颜料棒，一把橡皮箍，一根很　长的黑线，一个捕鼠夹以及盛放这些东西的管筒。
4．在90分钟内把我们的钢弹发射器做好。
　　IDEO是硅谷一家大名鼎鼎的设计公司，它设计了苹果公司（Apple）的第一个鼠标，宝洁公司的佳洁士牌牙膏的牙膏管以及最近的PalmV─3Com公司的掌上记事簿系列中银光闪闪、既薄且轻的新成员。
校长丹尼斯·博伊尔说：“他们说天才是99％的汗水加1％的灵感。大多数公司都具备其中的99％，真正难办的是那1％。”
　　为了集中力量捕捉那飘忽不定的1％，“钢弹发射”竞赛就是为此而设立的。一声令下“开始”之后，我们匆匆跑到一个角落，把我们材料箱里的全部东西都倒在桌子上，便茫然无措地大眼瞪小眼。
　　第一步：集体自由讨论。暂不作判断（不然你会打断思路）；发展别人的想法（这比一心为自己的卓越见解揽取荣耀有成效得多）；集中讨论主题（不要离题）；一个一个地说（这样就不会压倒悄没声儿坐在房间角落里那个才华横溢的人含糊的话语）；追求数量（艾德奥的职员进行集体自由讨论时，力争实现在30分钟到45分钟的时间内想出150个点子）；鼓励奇思异想（爱因斯坦曾说过大意如下的话：“如果一个想法开始时听起来并不荒谬，那它就毫无成功的希望。”）；直观感受（用草图表现想法，以帮助人们理解）。
　　第二步：快速制作样品。由3个R组成：粗略、迅速和恰当（Rough，Rapid，andRight）。前面两个R的意思不言而喻———粗略地制作你的模型，而且速度要快。在开始阶段，把模型做得尽善尽美可谓是浪费时间。就连最后一个R，恰当，也并不意味着你的模型一定要奏效。相反，它指的是制作许多专门解决不同具体问题的小模型。瓦萨洛说：“你不是要设法制作你要创造的产品的整个模型。你只要集中精力制作产品的一小部分。”
　　一切进展顺利，直到离竞赛结束还剩大约30分钟的时间，我们突然发现第一组做的基本上和我们差不多，只有一个关键的差别：他们把索引卡片──这是迄今为止我们拿到的所有材料中看起来最没有用的东西──用钉书机一张张钉起，制成30英尺的轨道，以引导钢球从斜面向放在离得很远的房间另一端的钢球接收器滚去。这是一个绝妙的主意──然而我们第二小组的成员们突然记起了一天来我们听到的最好建议：“好的设计来自借鉴，天才设计来自剽窃。”蓦然间，这场令人气馁的竞赛最终只归结到一个问题：我们能否以比第一组更快的速度把索引卡片装订起来。
　　“钢弹发射”竞赛使我们豁然开朗：它们使你不再慌乱和犹豫，让你开始干活。你仓促之间想出的主意远远不像你以为的那么糟─事实上，它往往会比你慢条斯理、深思熟虑、埋头苦干弄出来的东西更好。另外，想出点主意─随便什么主意─往往已是成功的一半；相对而言，改进那个模糊的想法或半成品的模型以便使其尽善尽美是较容易的工作。

5---《了解LG公司设计中心对未来的展望》
请问在目前韩国的经济环境中，LG处於何种地位？
　　事实上在经济危机中，LG电子也经历了许多惨痛的经验。但是，本公司在90年中期既已进行裁员，在经济危机最严重的98到99年，反而因大量出口而创下了新的获利记录。内外销的比率从以前的四比二转变为二比八，使公司体制转型为以出口为主的国际性企业。相对而言，与韩国其他企业相比，我想本公司仍属於稳定发展，同时也对突破韩国经济困境作出了相当大的贡献。
设计对於LG电子的重要性有何变化？
　　首先让我们从历史的角度谈谈公司内部对於设计的看法。从1958年创业开始到1970年为止的萌芽期，设计被视为辅助公司机能的手段。从1970年至1983年为成长期，随着外销出口的比重加大，设计业务也急速成长，因此设计部门由其他部门独立出来。在接下来1983年至1989年的成熟期中，设立了设计综合研究所，转型成为大型的设计组织。由1991年至1999年为迈向全球化的时期，开始在爱尔兰都柏林设立欧洲设计中心等国际性设计组织。2000年开始
到21世纪，我们将专注於数位技术，以数位设计为中心展开各项活动。本公司从过去到现在一直重视设计的原因是，消费者的生活已从「量」转变为以「质」为主，为了提高产品的感性价值，设计的重要性越来越得到关注。本公司的经营高层也了解到，设计是有益於提升产品与服务价值的战略手段。这可由设计师出身的我，却能在韩国很罕见地被任命为副总经理的这一点即可充分了解。
请为我们介绍LG独特的设计管理思考方式及手法。
　　在数位设计中心，为使本公司成为数位时代的领导者，我们将战略目标设定为「Digital Life Creator!」，希望使数位环境与人类相互调和，并提升产品价值，亦即LG的目标是成为Digital Life Creator，因此我们必须建立数位形象，并积极进行设计与研发。所谓设计与研发工作，并非舍去有创意但未来难以实现的提案，而是积极将它修正为在不远的未来可能实现的设计方案，并朝向商品化的目标努力。其中包括DCR(Design Creative Report)活动，这项活动与事业部门及行销部门无关，设计师自行提出设计概念提案，经过高层的认可之後，即进行商品化工作。另有一项名为NCD(Next Concept Design)的活动，其中有一种称为N-CAMP的制度，目前以大学生为主的年轻人在韩国通称N世代，这是一项为进行
以N世代为对象的产品开发活动，而让N世代直接参与设计的制度。在此项制度中，由专攻设计及具有创造精神的叁十名大学生，在下课後前往设计中心组成设计团队，创造出新产品的设计创意。这两项制度都将创造出革新的未来设计创意，希望使LG的品牌形象更年轻、更具挑战精神。
二十一世纪对於LG而言将是一个怎麽样的世纪？
　　韩国相对於日本等先进国家可说经常处於劣势，为了克服此情况，对策之一是积极投资於设计，LG当然也不例外。相信在二十一世纪数位时代中，必能超越过去的技术落差，站在相对对等的立场，展开新的竞争。使更多技术更为普及化，并可轻易获得。而产品价值逐渐受到感性的品质所左右，而设计正担负了创造感性的主要工作。换言之，由设计担负创新产品及企业形象之主要功能的时代已经来临。另外，企业的设计活动至今已经进入全球化时代，未来将积极与亚洲各国及欧美的设计工作者互相交流，进行无国界的设计活动。企业的设计部门也必须随之改变为适合的体质。未来我们希望努力完成此目标并推动上述各种活动。

xiao_shui

6---《了解PADG的理念》
再造设计业
　　毫无疑问，硅谷设计组设计了许多获奖产品。然而，它赢得的不仅是奖项，还有设计规则--方法就是重新改造这些规则。
　　谈到设计既触目惊心有符合功能性的产品，没有几家公司能够比得上硅谷设计组（ PADG）的记录。它协助创造的Pilot掌上电脑是历史上发展最快的消费者电子产品。在二十世纪九十年代的初期，它设计的一项个人计算机的塑胶机壳面世--此后，它还向Dell和Gateway等计算机业的巨头销售了500万该产品。
　　但PADG不只是设计流行的产品。它还向其所在行业的停滞的经济模式挑战，并开发新的战略以扩展经营。简而言之，它正在为如何成为一家设计公司而重新审度自己--同时也为其它类型的公司提供了许许多多有用的经验。
　　“整个‘咨询’行业自它建立的那天起就是一个失败，”41岁的首席执行官Jim Sacherman说道。1981年从有名的斯丹佛大学产品设计工程毕业后，他在1983年创办了该公司。“你的工作做得越糟糕，你得到的酬劳就越多--因为客户要不停地支付酬金给你去完善它。那是一种退步。我们希望和我们的客户携手共创成功。”
　　这种方法十分见效。根据I.D.杂志这本设计业的“圣经”透露，即使是最成功的设计公司，每年创造的人平均收入也很难超过150,000 美元。而PADG这个有129人的公司，在1996年却创造了585,000美元的人平均收入。它的总收入更超过了7500万美元--是和它最接近的竞争对手的两倍还甚，而该竞争对手的人数却是它的两倍多。
　　PADG成功的秘密是什么？有三条原则在该公司的设计经营中起了核心的作用。
　　不是为酬金而设计—而是为资产权益而设计。
　　大多数工业设计公司“出卖”的是时间。他们按照自身提供的服务来收取费用，这些服务包括了从高度意念上的脑力创作到开发琐碎的产品规格。这就意味着扩展业务的唯一途径就是聘请更多设计师。PADG运用的是不同的战略。超越了“服务记费”，Sacherman说，不断壮大自己的方法就是用设计兑换资产权益。该公司寻找那些愿意用股权、担保或版税来交换他们的服务的客户。
　　Palm Computing公司推出的Pilot产品就是一个例子。1995年，Palm公司的Jeff Hawkins敲开了PADG的大门。他有一个生产掌上电脑的意念，这种电脑的价格将低于300美元，并且可以放进口袋里。这一概念是设计上的一项重大挑战。PADG同意分配4个人负责这个项目，并花钱为Pilot的机壳买入喷射模塑法。另一方面，Hawkins则付给PADG少量的费用，同时授权PADG购买Palm的股票。
　　达成交易的四个月后，PADG得到了它的回报。1995年八月，美国Robotics公司买下了Palm Computing公司，PADG也兑现了它的股票授权。同时，它的共担风险的意愿也帮助它与Hawkins建立了紧密的关系。PADG负责Pilot的塑胶部件的全部机械工程，甚至生产了头500,000件机壳--当然，这些也是由它来设计的。
　　不仅仅是设计--还要建造。
　　Pilot这项工程还印证了第二个设计原则，那就是：把你的能力从艺术延伸至部件。大多数使PADG获利丰厚的项目都是与客户共担财务风险的—同时，除了设计产品，还自己制造产品。“这是每一个设计组的梦想：‘设计我们自己的东西，并且把它卖掉，’1986年加盟PADG的该公司负责人之一，现年38岁的Malcolm Smith说道，“但设计师擅长的是设计东西，而对生产，BANNED和分销并不在行。所以他们大都放弃了这种想法。然而我们没有放弃。我们要掌握自己的命运。”
　　的确，PADG为了实现从艺术走到部件，花了15年创造基础设施。1983年的时候，该公司做了第一笔交换资产权益的交易—对方是Wyse Technology，一家电脑生产商。后来PADG在一个名为网络计算机设备（NCD）的启动工程中得到了创办人的股份。NCD上市后，PADG再次出击—然后用股息充盈了它的生产能力。然后，在1996年后期，PADG与它的台湾生产合作伙伴A-TCH合并，于是组成了Palo Alto Products International公司。 　　“垂直统一管理让我们得以运用我们的设计资源去创造长期的利润，”Sacherman说，“而且帮助我们把设计与工程这两个环节贯穿起来。我们从内部解决了客户常常难以抉择的问题。
　　设计的改造永不停步。
　　伟大的产品设计师总是竭尽所能地去探索创新的方法。同样地，作为商业策略者，Sacherman和他的同事们始终在反复检验他们的经营模式。“我们正寻求一种借助宣传多于借助咨询的模式，”Sacherman解析说，“我们愿意在最前沿做出创造性的工作—然后想办法把它变成资本。”
　　譬如说，PADG最近设计了一种微软和英特尔都在开发的用于展示“即时启动”技术的机壳（从本质上说是一个快速启动按钮）。PADG的这项工作起初叫价多少？是零。“由于我们的商业模式，”Smith 说，“基本上我们可以把自己定价在零—这就让我们比对手更灵活了。”
灵活性是最终的设计优势。Sacherman 说：“我们在改变游戏规则。这正是工业的走向—规则就写在墙上。我们只是远远地站在了这个游戏的前面。”

7---《alessi的设计哲学》
将人文精神注入造型艺术中
　　意大利阿雷希（ALESSI）公司以设计制作精致器皿名扬世界。活泼、童趣、现代感和强烈色彩，是阿雷希的风格，它更调和了手工艺制作与工业生产的关系，产品有别于一般工厂制品的刻板化。
　　阿雷希公司的创办人乔凡尼阿雷希1921年在意大利北部欧梅那设立工作坊。他原是一位技艺精湛的银匠，在1921年至1930年间，其产品以黄铜、镍银餐具和家庭器具为主，做工优美精巧，这时期可视为意大利产品走向设计的萌芽阶段。
　　三十年代末，阿雷希公司开始以现代设计的姿态出现。乔凡希的长子卡罗（CARLO）在1945年设计的作品“鼓凸系列”茶具和咖啡具被视为意大利二十世纪初经典设计的原型。 　　目前阿雷希已拥有超过200位设计师，设计制作种类繁多的家用品。除了一般性的工业产品和木质、陶瓷及玻璃器具外，在阿雷希工作坊制作的以金属材质为主的试验性产品，最能表现其设计风格。这一系列作品的制作始于1983年，包括茶具和咖啡座组件、餐具、煮食器具等，设计师们将人文精神注入造型艺术中，使产品的实用性与艺术性达到了高度统一。其中，像著名设计师罗西（A．ROSSI）设计的“茶与咖啡广场组件”，是把建筑设计风格和概念用于生活用品，成为后现代主义在产品设计上的重要体现，影响甚广。
设计师的设计师Alberto Alessi
　　「我不参与设计，我是设计师的设计师」意大利Alessi公司的掌舵人Alberto Alessi这样形容自己。1970年，Alberto Alessi大学毕业，原来想当建 师或哲学家，最後选择出任家族生意第叁代的继承人。
　　接掌公司决策大权不久，Alberto Alessi认识了当时得令的设计师Ettore Sottsass，成为他事业上的转捩点。他定下公司的发展方向，就是制造梦想家居的产品。之後Alberto Alessi与不少名设计师合作，包括Alessandro Mendini、Achille Castiglioni、Richard Sapper。Alessi公司设计新颖的家具和厨房用品亦相继面世，奠下它在家居用品中的领导地位。   90年代以後，Alberto Alessi开始积极起用年轻设计师，他表示在这三十年，曾经与200名设计师合作，推出600个系列的产品，当中包括极受欢迎的Anna G系列。虽然有部份由年轻设计师创作的产品不太畅销，Alberto Alessi对此并不介意。他说：「销量是次要，最重要是我们抱着创造性、艺术性和美感去设计产品。」Alberto Alessi勇於提拔新人的经营哲学，颇值得人尊敬，只有这样，设计界才会不断有新的火花。

xiao_shui

8---《 IDEO公司创始人访谈 》
设计师：David M. Kelley
IDEO公司创始人，执行副总。
David Kelley先生是工业设计领域的一个传奇人物。这位斯坦福大学的教授是因为20年前他在Palo Alto创办的IDEO设计创新公司而成名的。IDEO公司曾经为Palm V，翻斤斗用的脸盔，Oral-B的Squish Grip牌儿童牙刷等产品。
　　IDEO产品开发公司是世界最著名的设计公司。它最大的创造在于创造了创造的过程。对于IDEO创始人David Kelley和他的同事而言，工作就是娱乐，集体讨论就是科学，而最重要的规则就是打破规则。
　　步入IDEO产品开发公司的办公室，首先映入眼帘的是琳琅满目的新产品设计图。电脑屏幕上细致入微的设计图；会议桌上大图纸上鬼斧神工般的底稿、构思……事实上，在每一种介质中：厚纸板、泡沫、木块和塑料中，设计原型历历在目。
　　David M. Kelley，IDEO公司45岁的创始人若有所思地欣赏着这一切，这混乱不堪又处处闪现着创造性的一切。Kelley把IDEO比作是“活生生的工作场所实验室”。他说：“IDEO永远都处于‘实验状态’。无论是在我们的项目中、我们的工作空间中、甚至在我们的企业文化中，我们无时不刻都在尝试新思想。”
　　据说，IDEO是世界最有影响的设计公司。公司办事处分布于旧金山、伦敦、东京，而工作人员只有250名。他们平均每年要开发90种新产品，其中一些产品已经成为我们生活中不可或缺的一个部分：如Levolor百叶窗，佳洁士保洁牙肓，AT&T公司的电话等。另一些产品则堪称数字化时代的象征：先进的膝上型电脑，虚拟头饰，自动柜员机。但是，该公司认为创造就是创造的过程本身。要理解IDEO的是如何运作的，首先我们必须了解IDEO的真面目。
　　公司总部位于硅谷心脏地带Palo Alto，共有七座低层楼房。员工（共40人）工作压力大，时间紧。但是，作为局外人，你很难体会出这种感觉。Kelley认为，没有一定的自由和乐趣，员工是不可能有创造性的。在IDEO，即没有“老板”，也没有“头衔”。所有的工作都是由临时的项目小组（从几周到几个月不等）完成的。在这里，没有永久性的工作；设计师们只要能在当地找到一位愿意和他们对调的同事，就可以自由前往芝加哥或东京。
　　“大公司给我的最大教训是：循规蹈矩只能扼杀创造性。”Kelley说。
　　在IDEO的办公室里，这种精神随处可见。该公司极其微小又极富智慧的小发明小创造无不流露出这种精神。就拿自行车来说吧。IDEO几乎人人都骑自行车上班，所以，停放自行车就成了老大难问题。如何解决这个问题呢？现在，IDEO布满了各式各样的挂钩和滑轮，员工可以将自行车推进办公室，挂在天花板上，需要时随时可以放下来。这纯粹就是空中车架！
　　还有噪音问题。该公司有20多位音乐迷，他们喜欢边工作边欣赏音乐，而其他设计师根本就受不了这种“噪音”。所以，IDEO为年轻人提供了一个专门的空间。这一专门空间外形宛如一个航天器，机翼横在中间，将一个大办公室分割成了两个小房间。
　　当然，所有这些乐趣和自由都是为某种有形的东西而提供的：制造新产品所需的激进的新思维。Kelley说，IDEO主要的“创新引擎”是它那种独一无二的集体讨论方式——该公司惟一受严格纪律约束的东西。
　　集体讨论在集体讨论室进行。在Palo Alto有三间这样的会议室，其外形大致相同。与会者可以在任何地方书写，如挂着写字板的墙上，铺着稿纸的会议桌上……多媒体工具——电视、录像机、电脑投影机——为深入探讨或感性认识提供了方便。为了保持IDEO固有的精神，IDEO集体讨论的五大原则就悬挂在墙上：1、切中主题；2、鼓励奇思异想；3、不妄下结论；4、取长补短；5、每次一个议题。
　　项目经理在新项目尹始或遇到困难时便召集集体讨论会。通常，与会者为8名，他们分别来自不同的部门：工业设计部、工程部、人力资源分析部。公司通过电子邮件发出邀请，参加与否纯属自愿。但是，每一个人都十分重视集体讨论。
　　“在你遇到麻烦时，你总希望公司会全力支持你”。Kelley说。“作为集体讨论会的成员，人们感到了前所未有的压力。他们在发出电子邮件时，总希望最优秀的人能够参加。”
　　这些会议促成了一系列卓有成效的行动。事实上，与会者的积极性营造一种竞争意识：如何才能将所有的点子记录下来？每间集体讨论室都装有一个尖端设备（一种集照相机与复印机之长的混合物），它可以将墙上的每一种图形、一笔一划都如实地记录下来。项目小组斟选出最佳点子后，迅速采取行动，将它们付诸实践。
　　速度是关键。 Kelly鼓励设计师们在尽可能短的时间内将自己的点子制作成模型（可以用泡沫或纸板这样简单的材料）。如果点子确实相当出色，就设计师便可以在机械加工车间制造模型。电脑控制的机床可以用塑料或金属等材料在几小时之内制作出模型。Kelley认为，创造贵在动手尝试，从尝试中吸取经验教训，而不在于精心筹划。
　　在IDEO有一条广为人知的口号，那就是“失败能引导我们更快地走向成功。”难怪该公司的设计师们总是把设计图表、模型固定在装有轮子的金属条上。新项目开始时，设计师们就会用特大号塑料袋将他们的东西包起来，推着这些金属条，走过大厅，穿过大街，或追赶他们的同事。
　　这种创造模式在其它地方是否也行之有效呢？一些世界级大公司认为肯定行得通。在一座高度机密的Palo Alto的独立大厦中，IDEO和三星电脑公司合办了一个实验室。在这里，两家公司的开发者联手开发新产品。1月份，Steelcase 公司（办公用品巨头）投资IDEO，并任命Kelley为执行副总，主管技术开发与创新。
　　Kelley说：“有些公司找上门来，对我们说，‘我们怎样才能具备创造性呢？’他们希望我们改变他们的企业文化，使他们的企业和我们的企业一样能够不断创新。”

9---《IDEO公司创始人访谈2 》
设计师：David M. Kelley
IDEO公司创始人，执行副总。
David Kelley先生是工业设计领域的一个传奇人物。这位斯坦福大学的教授是因为20年前他在Palo Alto创办的IDEO设计创新公司而成名的。IDEO公司曾经为Palm V，翻斤斗用的脸盔，Oral-B的Squish Grip牌儿童牙刷等产品。
问：设计师在当今社会中扮演了一个什么样的角色？
Kelly：设计师的工作就是为将要投放市场的产品设计一个形象。设计师们会说：“这就是下一种轿车的样式，你认为呢？”
问：设计的价值体现在何处？
Kelly：在商界，设计被看作是能使产品更加有吸引力、更加诱人的一种秘密武器。
问：为什么很多公司会在设计方面进行投资？
Kelly：如今，企业都会试图采取某种方法例行公事般地对产品进行更新。他们不能在很长的一段时间内依靠一种思维模式维持下去，而需要不断地创造出新的想法。
问：“苹果”是不是因为设计才取得了很大的成功？
Kelly：很多人都认为美学理论是“苹果”成功的动力。其实，美学只是一部分，产品的成功更多的是靠创新。“苹果”不只是包含美学概念，产品的原料和电路方面都有创新的部分。我们力求在产品的每一方面都做到尽善尽美。
问：您能否列举一个IDEO公司的成功的设计案例？
Kelly：例如PALM V,它比其它更廉价的PALMS要好卖得多，原因在于设计，包括它的外观、功能、及袖珍的特点。人们总是希望得到其他人也有的东西，为了追求自我形象并满足渴望，很多人都会购买Palm V。这样看来，产品的外观确实是人们体验产品的一个方面。 问：能否给我们列举一些其它成功的设计？
Kelly：我们利用人造偏光板的技术设计了新一代的I-Zone照相机。用I-Zone照相机照出来的小相片的背后都有粘合剂，孩子可以将相片贴在图书或相册里。第二个例子是现在普遍使用的一次性照相机。第三个例子是Kinko's所提供的服务。经过重新设计后，人们不再把Kinko's简单地看作是复印室，设计师将它设计成可供那些愿意在家中办公的人享用的办公室。客户可以在Kinko's做很多事情，包括发传真、发送电子邮件等。Kinko's是一个能让人们产生共鸣的地方。实际上，也是设计成功的一个很好的案例。
问：产品设计遇到过哪些很大的挫折？
Kelly: 例如Edsel. Edsel的设计不合乎时尚。如果Edsel的外观能博得消费者的喜欢，销量肯定会非常不错。所以，在设计方面进行巨额投资之前，一定在消费者中进行调查。雷诺汽车的新产品Twingo样子很滑稽，但消费者很满意。 再有大众公司的 Beetle款轿车，我不知道他们是否想激起人们对Beetle的回忆，总之，这种概念的轿车很受消费者青睐。如果在Edsel推出市场前人们也做了充分的市场调查，他们就会发现消费者并不喜欢他们的设计，这样他们就会节约很多成本。
问：一个公司聘请很多设计师好还是只聘请几个设计师好？
Kelly:这要根据具体情况来定。如果我要设计一架航空飞机，我需要不止三个或四个设计师跟我合作。如果设计一种饮料纸杯，那一个设计师足矣。最重要的是设计团队是否具有创造性。如果在你的设计团队中有一个才能类似于达芬奇或爱迪生的人物，那这个团队就很具备实力了。否则，设计团队就必须有能产生创新思维的一套方法。问题的关键不在于人的数量，在于人的想法是否总是重复的。在学校里，我向孩子教授视觉思维，锻炼孩子思维的流畅性和灵活性。流畅性的意思是脑海中浮现出很多种想法；灵活性是指每一种想法都是不同的。 问：好的设计作品的基本特点是什么？
Kelly: 就像我刚才所说的，好的产品设计一定要迎合人们的心理。包括IDEO在内的很多公司所聘用的社会科学家比其它人才的数量要多。这些社会科学家可以观察消费者的行为，听取消费者的意见，了解他们的想法和感受。如果能找到一个迎合消费者的想法，公司就能维持比较长的时间。在设计领域有各种各样的谚语，例如low-mass design, getting a lot from a little. 如果你想给每一件事物镀金，使用最先进的微处理器，并使用很多原料和能量，那就更容易的做出人们想要的东西，因为这样已经给了他们所有的东西。困难的是如何用少的原料或材料,例如飞盘，人们会因为一块价值不到1美元的塑料板而玩耍整个小时，这真是不可思议。它并不含什么东西啊?
问：您又没有任何私人朋友为您设计？
Kelly: 我将毕生的精力都放在了设计领域，我不会聘用任何人为我设计一个电话或一把椅子。但是我聘请了一位83岁高龄的设计师花了好几年的时间为我设计一套住房。他能仔细地为我量出适合窗户的比例，相对于房间宽度的天花板的高度。我总是聘请世界上最优秀的设计师，例如意大利设计师Ettore Sottsass.他是我的心目中的英雄。他既是一个人道主义者，也是以消费者为中心的设计师。他在设计房间时总是会考虑到房子主人的生活方式和建议，这样设计出来的房子的外观自然会令人满意。
问：哪一些地方可被看作是产品设计的热点地区？
Kelly: 美国式的设计风格很受青睐，因为总的来说我们是在追求最有趣的素材。因为我们是产品设计师，产品设计的优势就在于信息工具和技术。但是，在世界其它地方也有产品设计的热潮，例如英国的伦敦拥有世界上最好的设计学校。在我看来，英国皇家艺术学院在世界上处于领先地位。德国的慕尼黑也是设计的热点地区。与欧洲的设计风格相比，我们的缺点在于不如他们更注重美学。欧洲人从小学时就已开始学习绘画，而在美国成为一个设计师就像成为一个医生或律师，起步比较晚。
问：您希望从这次讨论会得到一些什么？
Kelly: 我正在寻找不同学科之间的共同之处。我所希望做的是召集一些百搭和不同学科的人士，并找出结合点。我对宽度比对长度感兴趣。在办公室开完会总是碰到同样的事情，真正重要的讨论往往是在讨论会的会议室门外展开的。所以，这次有创造性的讨论会属于所有那些小型对话的一部分。

xiao_shui

10---《IDEO对2010年展望》
欢迎来到2010年。这是世界最顶尖超前的设计公司之一----IDEO公司设想的图景。过去10年间，在由美国工业设计师学会(IDSA)组织，《商业周刊》赞助的一年一度的工业设计卓越奖评选中，位于加州帕洛阿尔托的IDEO公司获得的奖项比其他任何产品设计公司都多。 　　IDEO公司深入研究的最新技术。公司在美国、欧洲及亚洲有300多位员工，其中有一半是工程师。公司首席执行官戴维•凯利是互联网时代的源头----斯坦福大学的工程学教授。
　　出于对公司未来的关注，IDEO公司推出了为期6个月的“2010年计划”，以评估当前的技术趋势，并展望10年以后的产品。基于一个大胆的当前技术将不断发展的假设，IDEO公司设计了用于工作、娱乐、医疗及运动的产品。
　　在“2010年计划”中，IDEO公司召集了电子和机械工程师、工业设计师、交互设计师甚至影像制作人。一个核心小组制作了三维立体模型。汤姆•艾克是该计划的领导人；马丁•博恩负责工业设计；汤姆斯•恩德尔斯担任首席技术专家；丹尼•斯蒂林从事用户界面的设计。 　　IDEO公司相信，人们将按照“亲密倾斜度”的原则设计产品，人们将以前所未有的方式定制各种装置。正如美国人改变屏幕保护程序、日本年轻人在手机上变换色彩一样，人们也将自行设计物品的外观和质地。
　　IDEO公司对未来的设想依赖于一个无线的世界。欧洲和亚洲很明显正朝着这样的无线社会迈进。但美国却落伍了，除非赶快行动，否则它在未来将更加固步自封。
　　在火星将卫星送入太空之前，科幻作家亚瑟•克拉克就预见了地球同步卫星。这些还未出现的产品可以说是我们对未来的另外一瞥。
　　IDEO认为一些关键领域的技术突破将会使得新一代产品急速演化，这些关键技术是： １．柔性液晶显示屏
想想你能从一部手机或者一个卷筒中拉出一个大型显示屏，这将使你摆脱台式计算机的束缚。由欧洲人而不是美国人设想的移动网络今天已变成现实。
２．人工智能
当你休假归来，成百上千条电子邮件在等这你处理。也许其中只有1/4是有用的。十年内我们将会被数据淹没。人工智能软件将对数据进行筛选、排序及交流。
３．全息摄影术
若目前的全息图像尺寸扩大10倍，交流方式将彻底改变。（中央处理器）更快的处理速度将容许传送大量的像素，继而产生运动的实时三维图像。
４．语音识别
（同时）与大量的人进行沟通的需要使键盘输入方式落伍，使语音识别输入方式从一种小玩艺变成一种绝对的必需。当人们重新通过语音进行沟通时，盒状的屏幕将消失，这类东西的形状将变得五花八门。
　　请设想一个完全无线的世界：宽带无处不再，无边无际的数据海洋包围着我们，各种物品将因智能化而“活”了起来，网络成为“随时随地”的服务。再设想一下：新科技将逐步改变日常物品的状态--卷筒电脑代替了书籍和杂志，媒体面板代替了计算机，全息摄影术代替了会议电话，我们的健康状况或者慢跑成绩可有小贴片来监控。
　　电子手写
　　当你用钢笔写字时，它会将你书写潦草的内容反映到你的多功能PDA上或你的管状滚动监控仪上。
　　即时识别
　　通过采用能识别指纹的浏览技术，“个人数字助理”将会打开你的车门、家门
和办公室门，它能进入你自己的数据库，如网上医疗记录，且保证材料的保密性。
　　太阳镜的意义
　　在一个完全的无线世界里，能拥有自己的私人空间是很宝贵的，戴上这副“太阳镜”就能保持局部的安静，手机响时，“太阳镜”就会闪烁。
　　戴上太阳镜，所展示的只是对你眼睛敏感的信息，如果电压不足，可变的色度晶体薄膜将会暗淡下来。
　　“数字代理人”自动提示
　　未来的数字助手所做的工作远比组织我们的方案、安排好我们每日的工作重要的多。在一个无边无际的数字和信息海洋中，“电子代理人”将会用基本的人工智能，根据人们的爱好、志趣和标准来分别储存和传送信息。它将会与耳机和所有在工作单位及家里的装置相互作用，把这些装置接上因特网，并迅速使他们升级。想 到掌中宝系列中的“高同步时代IO”，你就会向纸币、钥匙、信用卡、遥控装置和电视遥控器说再见了。
　　IDEO管它是明天的宝贝，声音识别功能可任选键盘，灵活的液晶体展示改变了形状， 使之由方到圆。适应低电压的廉价处理器做了我们大部分工作，无线方式接通因特
网来处理像语言翻译那样的繁重劳动。
　　管上作业
　　灵便的LCD提供了一个大的屏面，你可在任何时候、任何地方看到任何网上信息。
在管上拨号，管就会显示出收到的信息和数据。
　　居室基地
　　工作台完全开放，空间变得活灵活现。计算机和交流设备装于家具和墙壁上， 当相互作用的屏面挂在华丽的屋顶上时，办公桌可有可无，它可用来做文件或多媒或放纸张或组合成环境艺术。精致的椅子消除了噪音并使人舒服至极，全息的电会议把海外的同事和老板置于你面前。
电脑显示器和电视监控器正被一种放在桌上或挂于墙上的轻薄的LCD板所取代。的个人数字助理改变了你本人工作和娱乐所用的物品，也同样改变了你工作组成员或家庭成员的目常所需。

11---《SONY品牌的起点》
所谓“CI（Corporate Identity），即为“让大众认知企业的特征及全貌”之意。在索尼创业之初，虽然名声很小，而且日本连“CI”这个词尚未产生之际，索尼就无意识地重视到了“CI”，要使“SONY”成为驰名世界的商标。
　　1955年，由井深、盛田等率领的“东通工”，规模虽小，但为了展翅飞翔于全世界，制作了索尼的商标——谁都能发音的、世界通用的、由SONY四个字母组成的商标。当时，美国的钟表公司布洛巴公司向盛田建议：“用SONY商标太没名气，卖不出去。如果用我们公司的商标出售，我们就订购10万台半导体收音机。”面对这求之不得的买卖，盛田断然拒绝道：“不带SONY商标则毫无意义，我们决不依赖别人的商标”，“50年前，只有几个人知道布洛巴公司吧！我们公司就是在踏出这50年的第一步。50年后，我们要让SONY和贵公司一样驰名。”
　　接着，在宣布皇太子殿下成婚、日本全国沸腾的1958年，一直作为索尼商标的“东通工”（东京通讯工业公司），改名为“索尼公司”。
　　这四个容易发音、世界通用的字母，继承了井深在《公司成立主旨》中所表述的“自由豁达”精神，其语源为“一个活泼调皮的小孩”。它没有局限于电气或者哪个特定的行业，也与创业者的名字无关。这个名字在当时的日本被视为异类，但它充分显示了井深、盛田等人的先见之明。
　　以此为出发点，索尼的品牌形象一直备受珍惜，其知名度也越来越高。这无疑是有意识地“树立形象”的结果。盛田后来说：“企业形象可以创造，但必须有意识地创造。我就是以这种方式开展业务的。”在制造产品的同时，还要树立企业形象。既有诉诸视觉、听觉的有形的CI活动，也有无形的CI活动。
　　索尼的CI活动，绝不是人云亦云地随大流，没有请有名的设计师或代理公司制作公司标识、歌曲，也不做单纯改变公司名称之类的表面事情。索尼注重的是“人们听见‘SONY’这个名字所想到的”。如果说这就是品牌形象的话，它也就是企业所具有的文化。珍惜和推广SONY标识的同时，首先得从“实实在在的商品”开始，然后，通过广告宣传活动，融汇经营者和全体员工个性，并涵盖企业的发展、经营方针以及企业风貌等等，也就是要集企业活动之大成，一步一步地树立SONY的品牌形象。
强有力的广告语
　　对SONY这个诉诸视觉的商标，公司一直非常珍视，在使用方法上也十分讲究。
　　最早的标识，是1955年首次注册SONY商标时制作的四方形标识。其后，这个标识的形状一点一点地发生变化。其间，从60年代起，为了配合对外出口扩大和品牌诉求的需要，在纽约、香港等外国企业霓虹灯广告如林的繁华商业中心，堂堂正正地推出了索尼的标识。1959年，又抓住品牌的特征，推出广告语——“来自日本的世界品牌”。此外，“ Research Makes the Difference”这一广告语也是同一时期的产物。
　　消费者最经常接触的就是公司名称的标识，所以名称标识应该力求完美。在索尼标识的设计改良上，有一个人非常的挑剔，他就是设计师黑木靖夫（现任索尼顾问）。1961年公司改名后，在香港等一流商业地区，作为日本企业第一次打出大型霓虹灯广告。由于过去的标识用于制作霓虹灯时效果不佳，事前需要修正。盛田对黑木说：“你来试试！”黑木绞尽脑汁做出了新的标识，井用于次年上市的微型电视机广告之中。
　　为了使标识更为精炼，当时在设计室（室长大贺典雄）中还组成了标识委员会。1962年，再次修正并制定了使用规则，开始着手企业总体形象的设计研究。为了使SONY这四个字母作为一个整体更为对称、美观，作了好几次加工。比如笔画细了、或者S显得不平稳等等……从最初的SONY标识开始，总共经历了6次修改，终于在1973年得出了比较满意的设计方案。
　　在迎接索尼成立35周年的1981年，有人提出制作新的标识，并向全世界公开征集设计方案，但井深和盛田都认为“还是现在的标识明快简洁”。从此，1973年的设计方案一直沿用下来，四个字母的手写体至今仍然备受喜爱。
　　1982年，在有形的SONY文字标识的基础上，增添了第二个有形的图案标识和第三个诉诸听觉的“语音标识”。
　　有人把SONY的“S”字母变体设计后征求盛田的意见，盛田建议说：“在电视广告上光用图案显得单调，假如在观众看到图案正在思考时，加一句话外音‘It’s a SONY（这就是索尼），效果会更好。”从此，索尼产品的CM之后，总会出现这样的图案和声音，形成了索尼树立企业形象的CI战略。
　　1975年的“ BETAMAX”、1979年的“随身听（WALK-MAN）”、80年代的“8毫米VTR便携式摄像机”系列——这些创造新市场和新生活方式的产品一个接一个地面市。最初，这些都是不为人知的产品，要让消费者知道它“是什么”、“怎么用”，宣传部的努力是功不可没的。从产品策划阶段开始，宣传部就加入其中，在开发商品的同时，要考虑广告宣传用语，考虑有效的命名以及对可能影响消费者生活方式的方案。简而言之，需要用一句话或一个关键词直截了当地表述新产品的特性，这就是索尼独特的做法。比如小型盒式磁带录音机，可以让人一边走路一边戴上耳机听音乐，于是取名“随身听（WALKMAN）”；再如 8毫米便携式 VTR，可以带在包里去旅行，于是采用了“护照大小”的广告语。这些商品与SONY四个字母一起，逐渐变得脍炙人口，索尼商品的品牌形象就树立起来了。（分别参照第二部第一章、第二章）。
　　通过这些诉诸视觉、听觉的CI活动，索尼的品牌开始遍及茶坊酒肆，索尼的形象也越来越驰名开来。
索尼在本行业的商品生产上，一贯保持索尼的独特风格。索尼一直以其——全世界最早、全世界最小、全世界最大、全世界最高的——先进技术和商品策划为武器。正因为如此，“做别人所未做”的创业精神，也充分贯彻到产品设计上，不断向世界展示了索尼的的独创性和先进性。“随身听（WALKMAN）”是如此，“PROFILE”是如此，“便携式摄像机”也是如此。
　　在对设计的美观程度的要求上，最为严格的是大贺——“不美观的产品，不贴SONY商标！工业设计的终极目标就是提供美观而又简单易行的服务。”
　　60年代初，索尼的收音机市场占有率一路滑坡。为此，盛田邀请大贺（当时的第二制造部部长）说：“商品策划就全权交给你了！”大贺对此回答：“除非把设计和广告宣传一块儿交给我，否则我无法负责。”大贺把原本分散在各个设计科的设计人员统一起来，组成了设计室。由此产生的是 “黑色和银白色”的搭配方案，金属采用银白色，塑料采用黑色，简单的搭配显得精巧美观。
　　贯彻了大贺观点的第一种商品，是接收FM的高灵敏度收音机“TFM－110”，通称为“十一（ ELEVEN）”。它打破了“收音机为长方形”的传统观念，采用了崭新的正方形设计。此外，“黑色”与“银白色”的设计方案，直接促成了“十一”的热销，成为其后索尼产品普遍采用的传统设计方案之一。
　　此外，索尼产品除去了多余的装饰，其朴实无华和精巧美观的风格，在70年代也大放光彩。最初的单枪三束彩色电视机面市10年后，彩色电视机市场日趋成熟，大贺决定：“以13英寸电视机为基础，以索尼的风格推出面向年轻人的电视机。”为此，大贺（时任副总经理）亲自从商品策划着手，开发出了新型电视机品牌“CI-TATION”。当时，电视机的主流设计是略显豪华的木纹格调。而“引证”去繁就简，把操作开关配置在上部，这种全新的设计在1977年5月面市后大受欢迎，对此后的彩电设计产生了很大的影响。
　　70年代末，开始出现多声道广播，卫星转播和个人电脑等新媒体也先后问世。在这样的背景下，电视机事业部在继承“CI-TATION”的基础上，决定进一步开发新型电视机。盛田亲自向设计部门提议开发不带调频和扬声器的“监控电视”，在他的启发下，设计师们先后拿出了去除木框和控制部分的“素电视”、“裸电视”、“组合（Separate）电视”等等方案，并着手具体的设计。1980年，“MONITOR LOOK ”风格的全新机型“PROFILE”（语源为“PROFESIONAL PROFILE”）面市，其设计独到，可由多台单机组合使用，不仅适用于家庭，也顺应了新媒体时代的要求，成为同行们追随模仿的对象。
　　去除多余的机能和装饰——索尼的这一风格，除了“PROFILE”外，在与其同时面市的“随身听（WALKMAN）”的商品策划和设计中也充分体现出来。
　　1982年，大贺在就任总经理之后，就不断有意识地强调包含设计在内的产品计划的重要性。他说：“我们的商品，要让顾客买得放心、用得舒心、弃时满意、下次还选索尼”，“我们要生产能打动顾客心弦的产品。”之所以这样强调，是因为随着公司的规模一天天扩大，所生产的新产品越来越多，过去无意识地继承下来的商品理念似乎正在慢慢失去。
　　大贺说：“这个贯彻始终的商品理念，正是索尼品牌的根本所在。有了这个商品理念，即使公司扩大了，即使不断地向全球化发展，即使经过了很长的时间，也能保证生产设计的一贯性。因为，从顾客的角度看，索尼永远只有一个。”
品牌形象第一
　　正如当初创造SONY这个商标及公司名称时所描绘的蓝图一样，索尼通过积极的国际市场开拓和多元化经营战略，大大加强了企业的品牌形象。特别是盛田在索尼向海外拓展之际表现出来的先见之明和果断性，为索尼作为一个“国际企业”赢得了很高的声誉。盛田不仅是一个企业的经营者，他面向日本与整个世界，以其视野广阔的言行和坦率的人格，作为一个“国际人”在世界上广为人知，在国内外得到许多知己。这一切，也与索尼的企业形象直接融为一体。
　　索尼立足电子领域，又不断超越电子领域开展多元化经营，不断向新制度挑战。作为“做别人所未做”的“挑战型企业”，索尼的品牌形象被不断强化。全世界的人一听到SONY便能联想起来的“面孔”——索尼的品牌形象，正是在长期的有形无形的企业活动中逐步确立起来的。
　　1990年，美国的兰德•阿索谢兹公司在日、美、欧洲等世界范围内进行了品牌形象调查，其结果显示，索尼在“评价度”上居世界第一位，在“知名度”上仅次于可口可乐居第二位。对这样的评价结果，大贺（时任总经理）感到格外的高兴。因为，自从大贺继井深、盛田、岩间之后接任总经理以来，公开宣布要以进一步提高SONY的品牌形象为最大的任务，并以国际一流企业为目标，开展了各种经营与体制改革，在硬件和软件两个领域作出了长期的努力。
　　对学生就业方向的调查也表明，索尼一直位居最受欢迎的前列。此外，从1994年起，在“日本投资者”面向日本的个人投资家进行的调查结果显示，索尼连续2年荣居投资者“想成为其股东”的首选企业。
　　可以说，这一切成就是几代索尼人辛勤努力的结果。60年代，盛田、吉井隆（时任常务董事）等第一代创业者就决心：“要通过努力，不仅让索尼的顾客和员工，还要让索尼的股东，对索尼长期充满期望。”他们这样说了，更通过努力为索尼筑起了基石。如今，新一代领导人佐野角矢（现任常务董事）等又进一步推行优待股东、信息公开的措施。
　　1955年，盛田曾面对美国的布洛巴公司，意气风发地说：“50年后，我要让索尼公司成为驰名全世界的企业。”40年后的今天，这句话成了现实。SONY这四个字母遍及全球，索尼的产品受到男女老幼的普遍喜爱，索尼的企业文化得到了很高的评价。
大贺说：“SONY这四个字母是我们最大的财产。然而，品牌形象为什么会变得如此之高？我们需要反思和整理，这将成为索尼今后的行动指针和经营方向。”

xiao_shui

12---《索尼的快速生长基因--访索尼中国公司》
索尼公司的广报代表、公关部经理添田武人
浅池难养真龙
　　问：索尼公司是在日本战后废墟上建立起来的，仅仅有55年的历史。原本是一家街道小工厂，启动资金来自于几位工程师凑的19万日元，当时约合2 000美元。因此可以说，索尼在世界500强中的日本企业里，是出身最不显赫、历史最短的。你们是如何起飞的？
　　索尼：由于日本在战后关闭了军用工厂，使得电力出现了富余。当时，几位工程师非常想研制生活必需品，来改善人们的生活，于是就成立了一家电气公司，这就是索尼的前身。起飞的真正原因是：索尼打破了企业的常规做法，它是先在国外做大市场，然后再回国内发展的。虽然初衷是改善国内人的生活条件，但当时日本的经济不发达，当地的消费者买不起索尼的产品，于是公司的那些创始人就首先开发了欧美市场，因此，索尼真正起飞是在国际市场上。
　　50、60年代，索尼的很多产品在欧美热销，出口额超过了国内的销售额。比如，索尼制造的TR－63、TR－610型收音机，其崭新的造型和优秀的性能在欧美都博得了好评，甚至出现了溢价交易，为索尼在海外扬名打下了坚实的基础。从这时起，索尼就开始了从日本走向国际化的进程，先后在美国、欧洲的很多国家成立了分公司。
　　如果不是在创立初期全力开拓海外市场，索尼可能就生存不下去，更别说成为世界500 强了。
　　索尼涉足所有的家电产品，
　　只要它与视音娱乐有关
　　问：提起索尼，很多人只知道有电视机、录音机、随身听等影音视听产品。给人的印象是：索尼是一个产品类型非常“窄”的大公司。
　　索尼：你说得很对，我们的产品都是围绕着视音娱乐相关的产品开发、生产的，这是我们的一个特色。
　　问：可是，现在的绝大多数家电类企业，特别是那些大型的跨国公司，他们的产品面面俱到，这样不是才容易做大市场吗？
　　索尼：那是大多数家电企业的做法，索尼公司的经营战略不是这样，我们是紧紧围绕一个主题来开发产品。我们生产了录音机，那么我们就要生产与录音机相关的其他产品，比如录音机离不开磁带、耳机，我们就生产磁带、耳机。我们生产了电视机，我们还要生产V CD、 DVD，有了VCD、DVD，那么我们还要生产录音带、光盘。有了这些硬件的设备，我们还要为它配备软件产品，所以我们收购了美国CBS唱片公司和哥伦比亚三星影视公司，来开发软件和内容产品。可以这样说，只要是与视音相关的产品，那么你在索尼公司几乎都能够找到。
　 问：索尼把一条产品链做长的好处何在呢？
　　索尼：这样说吧，我们的产品包括家用产品，也包括大型的专业采、编、播器材设备，而且很多产品的市场占有率都是世界第一。专注于视音娱乐产品的开发、研制、生产和销售，就使我们的产品在这一领域成为最优秀的。这是好处之一；
　　好处之二是我们注意到一个企业如果只做硬件产品，那么它的收效就会呈递减的趋势。怎样才能使收效递增呢？我们的结论是只有开发软件和内容产品。比如说做音乐光盘，我们制作的越多，我们的成本摊销到每件产品的就越少，这样我们的利润就增加。这就是索尼公司由传统企业向知识型企业过渡的原因。
　　实际上，索尼的产品是最丰富的，但都围绕影音视听产品领域。这样看，人们就不难理解索尼为什么要收购美国的电影、唱片公司了。
　　索尼基因：求新创异
　　问：索尼公司自称，索尼基因就是求新创异。请解释一下。
　　索尼：我们每个员工，包括东京总部和在其他国家的分公司的员工身上都有索尼基因，也就是求新创异意识。我们总是在追求新的东西，研发新的产品，走与别人不相同的道路，这也是我们在5 5年能迅速发展的一个非常重要的原因。比如一直最令我们骄傲的随身听的发明。50年代的录音机是很笨重的，尤其是在旅行中，人们拿着这样的录音机很不方便。为了满足人们一边走路，一边听录音机的要求，我们研发出了随身听，它一上市立刻得到了全世界不同国家和民族人民的认可。随身听的发明，可以说是创造了一种新的消费市场，引导了人类一种新的生活方式，也是索尼公司从提供技术的时代转化为改善人类生活方式的时代。
　　企业研发新产品，这并不是索尼一家才这样做，大家都在推陈出新。但索尼的求新创异之所以被称为“索尼基因”，是因为从上到下所有索尼人都被培养出求新创异的第二本能。刚开始时是被迫的——企业领导被竞争环境所迫，员工被上级所迫，后来所有人就养成习惯了。每三个月到半年不推出与众不同的产品，索尼人上上下下就会产生不良的生理反应。
　　问：但是，网络时代的很多发明和创新就不是由索尼来完成的，索尼在网络时代是否落后了？
　　索尼：索尼是在网络时代的背景下，围绕自己的产品来创新。2000年，索尼开发了一种电子宠物狗，叫作爱宝（AIBO的译音）。2000 年6月一上市，人们争相抢购，一下子就火了起来。我们生产的PS2型游戏机，自上市以来连续3年销量稳居世界第一。
　　面对宽带网时代的来临，面对很多新兴企业的挑战，我们除了要创新以外，还要充分发挥产品链的优势。索尼公司的首席执行官出井伸之设计出了“索尼梦想世界”：通过将现实世界与网络世界相结合，为消费者提供包括电子产品、游戏产品、音乐产品、影视产品及网络服务等全方位的服务，让人们拥有娱乐与便捷的全新生活方式。
　　创新是无止境的，别人搞了第一次创新，索尼可以马上跟上第二次、第三次创新。
　　让每个员工都感觉自己是老总
　　问：求新创异说到底是人的一种高级的思维活动，并不是靠简单的重复刺激就能产生的，这和巴普洛夫的动物试验还是不一样的。那么，索尼是依靠什么来保障员工在真正求新创异，而不是为应付上级假装求新创异？
　　索尼：关键是要让每个人感觉自己就是企业的主人和自己行为的主人。早在索尼公司的前身——东京通信工业公司成立时，创始人井深大就将索尼公司的人事管理基本原则写在了《成立宣言书》中：“要在公司中创造一种使职工感到工作满意、无比愉快的、充满活力的气氛。”尽管公司大了，时代变了，但这个宗旨并没有变。这不是人事管理制度，而是以“建立自由豁达的公司文化”的态度积累起来的人事管理经验。
　　井深当时在设立人事室时对职工说：“并不是部长、科长或者人事室领着大家前进，而是人人都要自己拼命向前奔跑。公司能够办的仅仅是为那些能够进行自我教育、渴望上进的、意志坚强的人指明道路，帮助他清除前进道路上的障碍，并根据其能力和适应性分配工作。人事开发室只是起个联络作用。”
　　这个人事开发室在成立当月做的第一件事便是建立公司内部的招聘制度。正如这个名字所说的那样，是在全公司公开招聘人才。各个部门或者新设立的机构常常在公司内部的小报上刊登需要某种人才的广告，可以直接向人事开发室提出申请，经过招聘单位洽谈，符合招聘条件就可以调动工作。
　　井深和盛田创建公司以来，就一直倾注力量遵循量才用人的原则。他们强调说：“只有那些真正发现自己的能力，并找到适当工作的人，才能够真正发挥出自己的实力。”
　　问：发挥每个员工的积极性固然很重要，但我更感兴趣索尼是怎么发挥中层经理的积极性的。
　　索尼：1994年4月，索尼将原来的19个事业总部改编成8个作为事业单位的“公司”。每个公司都分别为从制造产品到销售产品的负责人，设置了“经理”职位，并向“经理”委任了比“事业总部部长”更大的职责与权限。其目标就是要建立一个高效、自律的组织。与 “事业总部制”时期相比，这些经理被赋予了更加严格的责任，同时权利也更大了，充分发挥他们的企业家精神。
　　随着模拟技术逐步向数字技术转换，索尼又将过去的8个公司划分为10个公司，以求进一步增加机动力和适应市场的能力。不仅如此，索尼还将1 0个公司进一步分成5个集团，每个集团都配置了经验丰富的“主席”， 大力支援这些经理们的工作。只有给每个员工都提供创新的机会，给各个层次的领导提供施展才华的平台，企业才有生命力。

13---《SWATCH——曾经的second watch 》
在七十年代中期,瑞士钟表业严重地走下坡,陷入危机之中,而且情形好像每况愈下。钟表业内的失业率一度高达百分之十二。这个商业危机对瑞士两大表业集团------最大的ASUAG和SSIH,有着同样重大的影响。(在一九八四年,这两家公司合并,组成SMH)。经过十多年的努力, SMH已成功地作了一次[大翻身]。在一九九一年,SMH集团生产了八千万只手表及其他时计,至九二年,数量增至差不多一亿。以销售价值计算,瑞士在世界钟表市场的占有比率重升至甚为理想的百分之五十三(总值七十四亿瑞士法郎),而且升势还在继续。
　　力图在销量上争取回昔日的市场占有率,策略是革命性地使用塑胶和其他人造物料来作手表的材料。早在一九七六年, ASUAG公司已制造出全球最最薄的石英表肉,厚度只有三点七毫米,名为Flatline,次年推出的女装版本更只有三点一毫米厚,令整只表的厚度只有六至八毫米。ASUAG的下一个目标,是研制厚度只有两毫米厚的手表。结果他们研制出Delirium,创出了世界纪录：只有零点九八毫米厚。它的秘诀是将手表的结构简化,不再分为表壳、底板、镶嵌板三部分,而将表壳与镶嵌板合一,行针零件从上面镶上,只有零点二四毫米厚的石英最后才镶上。ASUAG的领导阶层看到Delirium这种简化结构的概念大有可为,于是下令以塑胶作表壳,生产一个廉价版本的Delirium。这个具纪念性的日子是七九年十月九日。
　　整个研制过程就像一场赛跑,自七九年的起步枪声响起,三年后到达终点,一款以塑胶制成、防水、避震而准确的手表终于面世,而且它价格低廉,可以大量生产,还有很多缤纷鲜艳的颜色可供选择。 要赢取顾客,单纯靠手表的品质并不足够,还需要富有吸引力：新鲜、有趣、设计大胆、定价低廉,既有高科技的魅力,又有创新的神采。一位市务人员回忆说：“第一批样办是黑色的,体积细小,完全说不上好看。”它们只以“vulgaris”作为代号。当时没有人想到它们会有这样大的发展潜力。负责研制的ETA SA公司以往集中于生产方面,所以当ASUAG/SSIH的决策委员会按照发展Swatch计划的主脑海耶克(Nicholas G.Hayek)的建议,决定由ETA自己为Swatch作市场推广时,这发展计划的众位领导人遇上了前所未有的重大挑战。塑胶表这概念实在太革命性了,并非当时钟表业传统的分销渠道所能接受。要推广它,必须要用点想象力。统领Swatch计划的领导阶层知道,他们不能随便将Swatch推出市场,静待大众接受它。要维持以低廉成本大量生产,必需要有强烈的市场需求配合。于是他们决定将Swatch包装成有独一无二吸引力的产品：形状趣怪、设计别出心裁、名字特别、形象高调,可以经历不同的潮流而不会衰落。一九八一年夏天,它终于定名为Swatch。这是纽约一家广告公司的概念：强调它是瑞士产品,以及强调它作为配衬装饰的功能。正如Swatch的其中一个口号所说：[你有第二座房子,为什么不拥有第二只手表？]最初的临时名字是“S’watch”(即second watch),后来一位市务顾问将之改成Swatch。
　　真正的转折点是有[Swatch年]之称的八四年。在那一年,每一个推出的款式都摒弃老套的型号数字,而换上了别出心裁的名字。这令Swatch活跃、个性化、与时并进的特点完全显现,因而一举击中目标顾客。这条神奇的方程式终于发挥威力。有好些精警句子是用来形容Swatch的,例如：[Swatch唯一不变的,就是它不断在改变！]又例如：[具有推动力的潮流。]每年都会有两个新系列在市场推出,从五百个设计中,选出七十个作生产。它们是时势的诠译者、一个年代的使者、原创意念的魔术师。最初Swatch被定位为[第二只表],但结果它变成第一只、第二只、第三只……最终成为收藏家的手表。Swatch这意念已有了本身的生命。这名字仿佛有一种魔力,可令产品点石成金。
Swatch是属于这个时代的手表：它代表着生活时尚、自由的时间、轻松放任。潮流不断转变,但Swatch却比以前更为抢手。一九九九年初,SMH集团改名为Swatch。

xiao_shui

14---宜家－－卓越的品牌
宜家集团是私营公司集团，所有者是荷兰的一家慈善基金会。宜家在瑞典的一个小农庄创立至今已有六十年。宜家集团积极参与宜家产品的开发、采购、分销和销售。是最大的特许经营者集团，截至2001年8月31日，宜家集团在22个国家拥有总共143家商场。另有20家宜家商场为宜家集团之外授权特许经营，分布于13个国家和地区。且在全球55个国家拥有约2000家供应商，在33个国家设立了40所贸易代表处(TSO)。宜家Swedwood工业集团目前拥有33家工厂，分布于10个国家。1998年，宜家在北京开办了第一家商店，位于西城区北三环中路，占地15，400平方米，拥有员工220人。
　　对于宜家来说，卓越的品牌优势是其公司快速发展的重要因素。建立卓越的品牌，是当今区域经济一体化，全球战略实施的产物。为达到这一目的，宜家通过提升品牌核心能量，促进品牌整合力度。品牌核心能量是指组织与产品在品牌系统运作过程中，所形成的其他组织与产品不具备的存在优势与市场竞争力，它同时是该品牌各种优势之中最为显著的部分。 　　品牌核心能量的形成从来源上可分为五种：管理优势、资源优势、文化优势、权力优势、市场优势。所以，卓越的品牌来自于强大品牌核心能量。宜家文化正在深入人心。
一、宜家的管理、资源优势
　　宜家作为世界级的跨国公司，其销售终端网络分布在世界各个角落。这样庞大的销售终端为宜家在管理上提出了诸多问题。由以人力资源的管理和产品的生产采购更为突出。
　　（1）宜家人力资源上的创新
　　宜家在全球共有上万名员工，每天二十四小时都有宜家的员工在工作，这给宜家在人力资源管理上带来了新的挑战——如何使全球员工实施统一服务？
　　标准化是当今跨国企业的命脉，是企业建立全球化品牌的必要的手段。正如餐饮业的麦当劳、计算机业的DELL、通讯业的MOTOROLA等高度国际化的品牌，均采用了全球标准化的发展方针。宜家在其人力资源上创造性的使用了标准化。
　　由在荷兰的宜家集团人力资源部统一为宜家员工制定全球一致的规章制度和服务标准。“宜家标准”准细到员工的姓名，由于全球语言上的不同，导致员工姓名上的极大差异。为了有效的对员工最基本特征的把握和管理，“宜家标准”规定，无论世界上任何宜家的员工，均要拥有属于自己的英文名字，并在从事宜家的工作中，使用其英文名字。在商品的报单、入库等一些列工作中均使用物品的英文名称。
　　为了突显宜家品牌的视觉识别系统，“宜家标准” 规定了全球员工统一着装，并且，宜家员工的工服是以其宜家标志的底色——蓝色为主色调，配以“IKEA”的黄色为辅助色，强烈的突出工服的视觉效果。蓝色与黄色是康定斯基的"第一对重大对比"，"黄色是典型的世俗颜色，而蓝色是典型的天堂颜色"。由于绝对冷暖色的对比，黄色进取，蓝色消极；黄色富于侵略性，蓝色谨守限制；黄色锐利，蓝色柔软，如果把这种绝对对比放置于流行世界，不由得让人惊讶万分--黄色与蓝色正是宜家（IKEA）的CI色，一个以最规模化生产最大范围连锁产业制造出来的产品竟然成为小资们眼中最为完美的物质生活符号之一。宜家在对全球员工的培训上也制定了相应的标准。
　　宜家为达到标准化的经营发展模式，动用了相当大的人力、物力和财力，为全球宜家员工的培养制定规范和标准。通过对员工的高效的培训，科学的考核制度，使得宜家员工在全球市场上，面对顾客采取同一的“宜家式的微笑”。事实证明，宜家在其人力资源方面实施的标准化，为提升宜家卓越的品牌形象奠定了基础。
　　（2）宜家的生产、采购管理上的创新
　　在当今世界经济一体化趋势下，全球的资源优势是企业快速发展的又一推动力。国际跨国公司借此优势，不断向本土企业发起挑战。宜家作为世界级的跨国公司，其在全球资源优势整合上，具有得天独厚的条件。
　　宜家的生产采用贴标生产（OEM）的运作模式，通过对其外包的生产厂商的质量与技术的监督、审核，达到统一的“宜家标准”。宜家与其世界的所有终端销售通过INTERNET连接，了解其世界各地的所有终端的产品种类、销售情况、库存、订单等等一系列数据。通过这些数据，宜家集团向其OEM生产商发送生产订单。宜家还通过JIT(Just In Time 及时供应制)对其生产加以管理，减少了大量库存产品，每年仅此一项就为宜家节省成本15%，这也是宜家产品近些年价格不断下降的原因。
　　宜家采取的是全球统一采购的进货模式，即分散在世界各地的宜家生产厂商，通过宜家集团的信息化调度，统一为世界各地的宜家提供产品。宜家集团通过全球统一采购，使其每一个宜家终端销售店，均包含了世界各地的优质、畅销的家居产品。丰富了产品的种类，也为塑造宜家的品牌形象发挥了作用。
二、宜家文化的生动演绎
　　设计精巧可供学习的样板间，无微不至的厨房及卫生间用品，涂着大面积色块的小居室设计，线条简单可拆装的家具，紧随潮流的窗帘、床罩等布艺......宜家能给予你的最有价值的东西——娱乐购物情趣。
　　轻松、自在的购物氛围是全球160余家宜家商场的共同特征。众多的顾客在桦木制做的咖啡桌椅中穿梭，这在世界任何一个宜家分店都能看到。宜家鼓励顾客在卖场“拉开抽屉，打开柜门，在地毯上走走”，或者试一试床和沙发是否坚固。只有这样，你才会发现在宜家沙发上休息有多么舒服”。
　　在宜家，所有能坐的商品，顾客无一不可坐上去试试感觉。周末客流量大的时候，宜家沙发区的长沙发上几乎坐满了人。
　　宜家一直以来都倡导娱乐购物，他们认为，“宜家是一个充满娱乐氛围的商店，我们不希望来这里的人们失望”。一般的家具商店在人们心目中是一个很死板，没有美感的家具“仓库”。但宜家以独有的风格，将商场营造成了适合人们娱乐的购物场所。它蜿蜒的过道，造型奇异的家具，手感舒适的床上用品，还有耳边袅袅的音乐......人们在这里购物完全成为了一种享受。
　　实际上，很多来宜家的人都不是纯粹来购物的，他们已经习惯性的把它当作了一个休闲的地方，顾客在这个环境中会不知不觉被“宜家文化”所感染。
　　宜家文化让顾客体会到：原来厨房可以如此整洁、有序，客厅可以如此色彩丰富、功能多样，卧室可以如此温馨舒适。他们在宜家不但买到了称心如意的家具或家居用品，而且也学会了色彩可以这样搭配，杂物可以那样收纳等等，许多的生活常识和装饰灵感。
宜家人认为，商店销售对于顾客来说，能够给予他们最大的帮助和支持。可以说，商店也是宜家最大的财富，它对顾客来说是了解宜家最好的地方。同时，宜家也在这方面投入了大量的人力和物力，比如说所有的样板展厅，它的风格都各不相同，顾客在观摩当中，可以从中获得很多的灵感。
　　亲身购物的连锁反应。商品的交叉展示，既是宜家卖场的展示风格，又是宜家家居的经营风格。目前在国内，除了大型的百货公司和购物中心，家具一般只在家具店里卖，而锅碗瓢盆、玩具灯具等往往是摆在超级市场的货架上。　
　　但在宜家家居，顾客可以买到几乎所有的家居用品，它们本来就都是配合使用，不可或缺的，干吗要把它们人为地分开呢？
　　其实，这可以说是宜家最聪明之处。本来你只是想买条窗帘的，可到那儿一看，样板间中展示的窗帘杆、挂钩，还有百叶窗，也都不错。旁边不远就是跟窗帘配套的床上用品，也不由你不动心。所以，今天你很有可能为此而“破产”，还乐滋滋的抱着那些让你爱不释手的“家什”。
　　宜家的文化就是让人们不需要花很多钱就可以把家庭布置得美丽高雅，普通家庭的主人也可以用家居布置体现个性和理想”。　
　　这个文化潮流对于一向趋于奢华铺张的美国风格来说，似乎还带有一定的政治意义。曾几何时，只有上流人士才有“有品位”的权利和本钱。一本探讨高低文化区分消失的书中提到：“生活‘质量’是上流文化的标志。它一度只能用表现地位的标准：知识，时间，和金钱才可购得。而现在，它被做成人人可得的商品，让上层无法用高消费来把自己与普通大众区分开来，无形之间打破了等级划分。
　　品牌文化冲击作为某种生活状态的标志，宜家家居几乎和哈根达斯冰琪淋一起成为时尚生活版的注脚，被全国各地的媒体和时尚人士广为传布。宜家似乎不仅是一个家具厂商，更是某种现代家居文化的传播者。轻松、自在的购物氛围是全球160余家宜家商场的共同特征；商品的交叉展示，既是宜家卖场的风格，又是宜家家居的经营风格；简约设计和自己动手的特点，结合品质和创新的承诺构成宜家品牌朴素的哲学思想……，经过几十年所形成的宜家文化已经作为一种精神溶入到它的每一种产品之中。
三、宜家释放环保权力——“森林认证”
　　来自瑞典的家居用品公司“宜家（IKEA）”，每年消耗约700万立方米木材，尽管中国的木材有价格优势，却很难进入他们的供货视线。这是因为宜家要求生产用材须取自“经过认证后的森林”。无论从经济还是环保的角度来看，以来自经营良好的森林的木材作为原材料，是最明智和最负责任的选择。
“森林认证”，一个宜家释放的权力。　
　　大部分宜家产品原材料(约70%)是木材或木纤维。木材是一种十分优良的环保型材料。天然、可回收利用、可再生。保持这些木材特性的前提条件则是，采伐木材的森林经有效监管，能够保持自然换代生长率。因此，基于长期发展的战略，我们要求所有用于宜家产品生产制造的木质原材料均应取自经林业监管专业认证的林带，或经FSC等具有同等效力的标准认证的林带。　
　　目前世界上部分地区的森林正在受到严重威胁。因此，宜家提出森林行动计划FAP(Forest Action Plan)，以系统地处理森林事宜。宜家在FAP计划中就实木质产品作出具体规定。规定内容分为4个阶梯式标准。　
　　目前，宜家正在对其它木质产品(非实木质产品)进行研究，以作出相应的规定文件。阶梯标准1，可以说是供应商进入宜家世界的门票，要求：在未获得第三方独立机构认证为有效监管林地的情况下，供应商不得采用来自于原始天然林或具高保存价值的林带的木材，作为实木质产品的生产原料。有关森林认证材料将被宜家认定为标准4。目前，森林管理委员会FSC(Forest Stewardship Council)的认证是唯一符合宜家标准并被列为标准4的材料。阶梯标准2陈述了宜家供应商在实木质产品方面应当履行的最基本要求。
　　内容包括：
　　• 实木原料产地明确。实木原材料须在符合相关法律的情况下进行加工。　
　　• 在未获得第三方独立机构认证为有效监管林地的情况下，供应商不得采用来自于受保护林带的木材，作为实木质产品的生产原料。森林须经被宜家认定为标准4的认证，或者，木材砍伐须遵循受保护林带的有关管理规定。　
　　• 不得在建于1994年11月用于取代原始天然林的人工种植林带采伐实木材。
　　具有较高价值的热带树种(如柚木、红木、桃花心木)须经"标准4"认定，方可采伐使用　  目前，唯一一种为宜家采用并经FSC认定的高价值热带树种是柚木。　
　　阶梯标准3为森林管理制度，是向标准4的过渡。该制度被称为4Wood，是由宜家自行开发和修订的标准文件。
　　阶梯标准4依据正规标准文件，对有效监管林带作出认证。目前，宜家仅采用FSC作为标准4的认证文件。
　　一张认证，一次接轨，一场变革。　
　　“森林认证”是目前国际上流行的生态环保认证，包括森林经营认证和产销监管链审核。由独立的第三方按照一套国际上认可的森林可持续经营标准和指标体系，对森林的经营管理方式进行评估，并签发书面证书，以证明这片森林的经营方式良好，并有可持续性。　
　　换种说法：就像“绿色食品”认证一样，“森林认证”就是给符合标准的木材生长地贴张“标签”，确保经销商们所销售的林产品不会对森林造成破坏。　
　　目前，宜家认可的FSC森林认证标准体系评估发展迅速。从1993年开始推行认证以来，已有46个国家、330个森林经营单位、2408万公顷森林取得认证。　
　　宜家认证制度的推行，将有助于改变森林经营方式落后、木材利用率低的局面。　
　　能促成这样的变革，宜家“森林认证”意味深长。
四、宜家的品牌、市场战略
1）宜家的品牌定位
　　一个完整的品牌定位，应具体说明如何在某一特定的消费群体中，让自己的品牌与竞争者的品牌相区别，因此品牌定位包括：市场细分与特定消费群体的选择；明确目标竞争者；确定产生品牌差异的具体属性。
　　宜家品牌定位为大众提供买得起的家具，宜家的目标客户群年龄主要集中在20岁到45岁之间。
　　宜家的市场细分与特定消费群体的选择
　　在日渐成熟和完善的市场体系中，没有一种单一的产品能适合所有的消费者，也没有一个企业能满足所有消费者的需求。　
　　目标市场定位法能帮助企业寻找到明确的定位，以针对每一目标群体。宜家（IKEA）家居将其目标消费者锁定为既想要高格调又付不起高价格的年轻人——他们非常乐意牺牲服务来换取成本的降低。所以，宜家采用了由消费者自行提货、自行运输、自行组装的策略。 　　明确目标竞争者
　　宜家也有几点不利因素：一是家具风格单一，顾客的选择余地较小；二是价格较高，在京沪两地，宜家相对较高的价格使其与家具大卖场中的传统家具各行其道；三是需要较长的时间来建立销售网络及适应中国的国情，而在这一点上，“中国本土家具”占据天时、地利、人和的优势，依然有可能会受到广大消费者的青睐。这对于宜家来说，可谓是其强有力的目标竞争者。
　　确定产生品牌差异的具体属性
　　宜家（ＩＫＥＡ）准确地把握了大众心理，建立了单一风格的家具用品连锁店，并大获成功。不从品牌风格的角度很难理解：宜家这种简单到极点朴素到极致的产品为什么会取得成功？我们可以看到各种各样的服装品牌也要走这条路。
　　但单一的风格毕竟不能满足所有的消费需求——消费者是“喜新厌旧”的，为此有些企业就在同一品牌下推出不同风格的产品，这是大错特错的，一个品牌只能有一种风格，这就是品牌风格的局限。折中的办法是推出不同的品牌。
　　宜家在中国遇到的最大挑战是怎样为大多数的消费者所接受，以实现宜家“为大众服务”的经营理念。
　　除了要更努力坚持宜家一贯的作风，在设计、生产、运输到销售的每一个环节都不遗余力地降低生产成本——它在货物运输过程中采用的平板式包装就是降低运输成本的绝佳方式，宜家还通过细化每一种产品价格的方式适应不同需求的消费者。比如，一个枕头，从十几元到数百元，丰俭由人。
　　宜家确信其品牌内涵的精髓在于能为大多数人提供美好生活，但这种美好不只是功能的实用与外表的时尚，更在于启发家居整体布置灵感，并提供切实可行的解决方案。在宜家看来，这是IKEA真正的品牌内涵和竞争优势所在。　
2）宜家的品牌系统
　　随着市场竞争的不断发展与成熟，品牌竞争也更趋多元化与复杂化，消费市场的分割已经创造出多元化的脉络，这就造成了品牌经营者为了适应市场的变化而建立品牌组合与架构系统。大规模创建企业优势的诀窍在于分散品牌系列的投资，以及开拓各种定价及销售渠道组合的战略性投资。因此全方位品牌管理者不能只关注单一品牌，而必须关注同一系列品牌之间的相互关联及影响。
　　宜家(IKEA)品牌的份额是其自身整体价值得75％，这个全球最大的家居商品零售商，还赢得了InterbrandBANNED研究机构排列的全球100名最有价值品牌（第44名）的荣誉。
　　这正是因为宜家具有的卓越品牌系统。宜家品牌系统架构的创新，给公司带来了跳跃式的品牌发展展略。宜家把公司的2万多种产品，分为三大系列：宜家办公、家庭储物、儿童宜家。其中又包括十八大类：装饰物、浴室用品、床、椅子和坐凳、儿童用品、厨具餐具、书桌和工作台、厨房用品、灯、地毯、储物配件、储物家具、桌子、纺织品、沙发。在宜家（IKEA）品牌的强势支撑下，2万多种产品均建立了自己的品牌。从SANDOMON（桑德蒙）沙发到EXPEDIT（埃克佩迪）书柜；从FAKTUM（法克图）橱柜到MOMENT（莫门特）餐桌；小到价值一元的香槟杯JULEN（尤伦），2万多个大大小小的品牌，构建了卓越的宜家（IKEA）品牌。其在品牌系统上的创新堪称卓越。
3）宜家的品牌延伸
　　传统品牌管理模式建立在品牌产品承诺的对等关系上：一个品牌等于一个产品，等于一个目的。然而随着时间的推移和市场的巨变，品牌决不仅是产品的名称。产品体现了品牌的内在价值，成为品牌的载体，也造就了品牌可以脱离产品而进行延伸的可能。
　　宜家的管理者在制定品牌战略时，给品牌发展与延伸预留了足够的空间，再进一步的市场细分前提下，以原品牌和新概念来创造延伸性品牌。
　　宜家作为一家来自瑞典的国际知名家居品牌，在国际化的过程中，举手投足尽显瑞典时尚高雅风情，让不少中国消费者留恋忘返。在具有了一定的品牌资产后，宜家开办了“宜家瑞典餐厅”和“宜家瑞典食品屋”，在不同领域的产品中，延续其高尚典雅的瑞典风格，利用宜家原有品牌在市场上较高的知名度、美誉度、满意度和忠诚度，把消费者对其的信心、信任转而辐射到新产品上，从而建立新产品的信心而接纳新产品。
　　宜家的品牌延伸选择食品类，既避免了同一品牌不同产品间的竞争，又迎合了原产品的补充，彼此可以互相提升知名度与接受度。品牌延伸是企业发展的必由之路，宜家——成功的品牌延伸。
4）宜家品牌的高附加值
　　对于消费而言，品牌的高附加值包括产品的科技含量与美感因素以及品牌质量与品牌服务等方面的高投入带来的消费优越性与其它形式的回报。
　　在高科技含量的后势下，宜家的设计是优势，绿色是卖点。其中，宜家最大的优势体现在它的设计，大部分是由国外的专业设计师精心设计的，款式现代前卫，风格简洁实用，而且设计推陈出新的频率很快，能够引领时代潮流。宜家家具，其设计上的效率和美观、参与自己生活建设的"自主性创意"已成为其最明显的特征，而宜家也恰恰正是用这样的产品激起了人们的购买欲望。同时，宜家家居还处处体现"以人为本"的设计理念，家具造型简洁与功能完整的融合，把消费者的需求应该放在第一位，在功能的设计上也尽量科学地考虑到各种家具的实用性、安全性、环保性。　
　　而说到宜家，就不可回避"绿色家具"这一新兴的消费观念。宜家很早就已经意识到家具制造与环境保护之间的关系，并在加工过程中尽量降低对环境的影响程度，一个重要标志就是宜家通过了ISO14000环境标准体系认证。
五、尾言——卓越的“宜家”品牌
　　“从长远看对我们的顾客有意的事情，对我们自己也是有益的，我们知道我们在所有的实际市场上能够发挥一种重要的影响，我们寻找新的方法就是标新立异”。IKEA的创始人格威.卡姆勃德在他的论文《家具商的圣经》中这样论述IKEA卓越的品牌发展理念。
这就是宜家——好生活，宜家有办法！

xiao_shui

15---《“设计创造财富”访谈王受之、郭承辉、余希洋》
王受之：中国现代设计理论的奠基者，美国加州艺术中心设计学院（Art Center 　　　　　College of Design）终身教授，东大艺术设计中心主任
郭承辉：中国著名有价证券设计专家，天一文化有限公司总经理兼首席设计师
余希洋：国内著名平面和广告设计师，白马公司副总经理兼执行创作总监
设计有时极其普通，它隐没于我们的生活中甚至不被察觉；设计有时极其张扬，在刹那间给我们带来视觉的惊喜……因为有设计的存在，我们的生活变得更生动、有趣、更舒服、方便。 1.问：“设计创造财富”似乎很容易理解，但我碰到过一些设计师抱怨说，现在的企业只愿意为设备、材料付钱，对设计的价值不大认可。各位怎么看？
王：这里涉及到两个不同的层面：一是设计能够创造财富设计应该能为社会创造财富的同时也能为设计师创造财富。设计依附于产品之上，不能单独存在，所以它是跨行业的。目前有十大不同类型的设计对象，包括建筑、平面、广告、多媒体、服装等，所以很难单独统计设计整个产业所创造的价值。但是我们知道，在创新产品中，设计创造的价值占产品总价值的5%不到，因为新产品的技术浓度较大；但在改良产品中，设计的价值占总价值的15%左右；在品牌产品中，设计的价值则占到80%，因为这类产品所开辟的市场是靠设计来实现的。所以怎么能说设计不创造财富呢？广告、海报、邮票等所包含的设计浓度要远远大于技术所能创造的财富！
余：在具有设计能力的公司里，工资最高的是设计人员，负责客户、媒介的员工待遇是不可能跟独立设计师相比的，这说明设计可以给设计师带来财富。创意是设计公司的金饭碗。王老师曾经说过：人与人之间接触事物的部分属于艺术或哲学范畴，物与物的接触属于工程学，人与人的交流就属于设计了。
郭：我觉得“设计创造财富”这句话在中国来讲显得挺可怜的，需要一个社会的环境。我们天一公司这么多年来为了把设计服务给客户，做了很多不应该做的工作，目的就是为了把工业利润转化在我们身上，而设计劳动却是免费的。设计的确可以为社会创造财富，我设计了许多有价证券，比如集邮品，纸张没有变的，不一样的是上面所负载的东西变了，所以它的价值不是这张纸而是纸上的东西。
2.问：设计创造的价值是用什么来衡量的？是成本核算还是有其他的标准？
郭：我们衡量设计的价值（价格）是处于一个尴尬的境地。比方说开一个会，设计可以将会议的主题通过某种方式传达出去，效果非常好，但当办公室主任问需要多少钱时，这事情就不好说。在国外，某类设计师可以收取某类标准的费用；但在国内，就没有一个价值尺度，当事人当然希望最好不花钱。所以设计行业是没有受到任何保护的。
王：从理论上来说，设计人投入多少精力就理应得到多少报酬，但是中国市场目前往往不按照国际常规打牌。国外所有的设计部门都有它的行业公认标准，一流的大师收一流的价钱，比如日本田中一光就是田中一光的收费，大家认同这个行规。中国因为长期以来对知识的付出不重视，比如稿费很低，其实写一篇文章付出的代价远远比做一个茶杯付出的多；对于观念侵权问题，很多人宁愿息事宁人，造成对知识产权肆意的侵犯。
余：我并不是那么悲观，中国还是有一些以创意为主的广告公司，从策划到创意到设计，还可以赚到一点钱。海尔也开始在国外请人做设计研究。我们也看到，从意识上大家是承认设计是有价值的，但这行业规范现在还没有形成，我们公司这几年的报价系统都做不出来。有些客户给很多业务你做，但要求免费设计；也有些客户就光找你设计，你能那么便宜给他吗？ 3.问：我们知道设计自古就有，比如清代生产宫廷用瓷器，是先由宫廷画师将图案设计好再交给御窑厂制作的，那么传统的设计与现代设计有什么区别？
王：现代设计首先是为了批量化和工业化生产，而传统的手工艺设计是单件或小批量生产；第二，面对的市场不是区域性市场而是大众消费是市场，尤其是今天全球化经济，面对的不仅是国内市场也是全球市场。这是两个不同的概念，起码我们现在的服务对象比传统要大，当然技术条件和手段不一样。例如在宋朝就有了广告摆渡牌，印一张纸往城门口一贴；现在传播的方式都不一样。比如白马广告做的巴士站候车亭，全国27个城市统一规格，这是传统设计所不可能的，这就是区别。
余：我们现在实现了广告设计的网络化，可以在很短的时间内把信息向全国各地发布。比如今天有一种巧克力要上市，一星期内全国都知道了。这就是批量化的概念。
4.问：设计更多的反映出设计者的审美趣味和文化取向。随着全球一体化的发展，你们在设计时是如何处理传统文化和西方文化的关系？
王：就建筑来讲，传统的东西在现代建筑设计上未必用得着，主要建筑结构和规划还是个国际化的，民族的东西只是表面的符号，建筑学的民族化探索有待发展；工业设计的民族化就更少一点；平面设计领域相对来说民族化水准就比较高，因为有个文字的关系。我们在民族化问题上还需要努力探讨，我们要把传统模式变成一种活的东西，有很长的路要走。这取决于两个方面：一是市场接受的程度，老百姓的心态，比如刚开放时大家都希望要洋的东西，现在慢慢的在变；二是不可忽视设计师本身的引导作用。
余：2000年4月，北京召开“世界经济论坛中国峰会”，峰会期间李泽锴筹备请来宾吃饭。当时选择在太庙举办才可吸引海外来宾。我们根据历史上著名的“韩熹宰夜宴图”设计场景，为了与环境匹配干脆改成“紫禁城夜宴”，好像重现当年宫廷宴请的情形，而平面主题用了宋徽宗的一张画《瑞鹤图》。我觉得所谓民俗性的发扬，还要看大众的接受能力。设计师本身的哲学思想也会在作品中表现出很强的痕迹。
郭：2000年每个国家不约而同发行金币，我们也以“下个千年的人类”为主体进行金币得设计招标，题目很虚。我把这个金币的设计变成一个时间的概念，像手表一样，时间的刻度就是事物的要素。我想下前年的人类将离不开鼠标、网络、卫星、太空、和平、食物、居住、环保等；毕竟这枚币是我们中国的，于是我采用了“天地日月”4个符号，这种文字是无人不懂的，因为是象形的。最后我的设计获得了采用。
5.问：据我所知，王先生最近提出了对设计师进行“重新设计”的概念，并与中山大学进行合作。是不是因为设计师在某些方面不足？
王：我是中央美院、中央工艺美院（清华大学附属美院）的客座教授，但我发觉多年来想在正统的艺术院校改造过时的设计体系难度太大，因为有个体制的问题。比如平面设计系现在仍叫装潢系，装潢指的是表面装饰嘛，而平面设计起码有功能的问题，现在虽然承认这个概念不对，却连名称都正不过来。80年代为广告设计引入的三大构成，平面、立体和色彩构成，在当时是有革命意义的，但问题是取代了设计，我没有见过只是学构成便可以当设计师的，这个情况我很担忧。我写了很多书，《现代世界设计史》、《平面设计史》、《建筑史》，也没有能够把官方的体制动摇一下，我有种失望，改变不了不如做一个另类的，与中山大学合作对设计师进行培训，打破以前的教学模式！而且正统设计教育显然力不从心，上海市去年8个与设计有关的专业一共只招600多人，报名有6000人；广州市只招400多个，担忧3000多人来考。我们的培训不是想取而代之，而是提供多一种选择，要打破以前的教学模式！目前我们有一批有心的设计师、教育工作者想把这个声音传出去，香港的元老靳埭强先生，还有陈少华、王粤飞等，我们把社会效益放在一个很重要的位子，没有基础课，没有理论课，全部都是案例教学。如果成功的，等于在中国设计教育领域创造以案例法手掌的先河，我在1982年开始创立现代设计，差不多20年了，该是时候做另类了！

16---《揭开苹果电脑设计的面纱》
事实上，当一辆法拉利跑车飞驰而过的时候，每一个人都会扭过头看上几眼。可是现在人们的注意力已经从跑车、手表、以及立体流线型设计更多地转向电脑了。多年来，人们决定是否购买一台电脑往往取决于它的性能、价格和耐用程度。然而如今这种观念发生了变化，购买者常常通过广告宣传来选择硬盘、调制解调器甚至网络服务商。随着这些设备各品牌之间在功能上日渐相似，生产商转而通过优化操作上的设计来突出自己的产品。

不只是漂亮的包装那么简单。
　　这种设计不仅仅是一种美丽的包装。最优秀的设计是能够协调外在的形式设计和内在的性能功用之间的关系，进而产生出比各组件简单的数量和更大的效能。
　　众多企业中苹果公司最早体会到这一点。MACINTOSH简单轻巧、自成一体的外表强调和支持的是它容易上手、一插即用的功能，并使其成为区别于其它各品牌电脑的标志之一。可是当大打电脑组件牌的MACII型电脑在1987年成为苹果公司主流产品的时候，这种设计上的优势逐渐地消失了。
　　几年过去，苹果公司在其笔记本电脑产品POWERBOOK上又重新遵循其过去的一体化的设计哲学，POWERBOOK也逐渐成为同类产品中的佼佼者。但这种领先优势十分微弱，其它公司纷纷模仿POWERBOOK的设计，并且成功地抢占了市场份额。不久，IBM公司的THINKPAD在电脑市场唱起了主角，它与POWERBOOK有许多不同之处，而且凭借自身的实力变得时尚及合乎潮流。相比之下，POWERBOOK逐渐失去了优势，即使最近其设计作了改进，也无法再次成为潮流的宠儿。
　　尽管POWERBOOK的情况如此，苹果公司为销售MAC，对操作的简易性方面下的工夫向来比外观设计方面多得多。现在，由于有了视窗95（或者是OS/2操作系统）的逼真模仿并突破了系统7.5的瓶颈问题，更不用说各种精心设计以用于克隆真正的麦金托什系统的许可协议，苹果公司在其独创性的简易用户操作介面的优势已不再明显了。MAC曾用以标榜自身的简单易用性已经成为现今所有个人电脑的主要特点。这意味着苹果公司将要比以往更多的依靠操作上的优化设计来使MAC在众多电脑品牌中脱颖而出。当你打破关于一种工具的用途的固有观念时，你就会发掘出一个新的、十分庞大的顾客群。
　　还记得当年的手提卡式录音机有鞋盒一般大小吗？然后索尼公司研制出WALKMAN，其小巧时尚的设计使之成为个人的必需品之一。苹果公司的领导者目光长远地预测到电脑技术也必将走上这一条道路，而该公司的设计组则使之付诸实践。
不只用一种方法为MAC穿上“新衣”。
　　通过不断地尝试新的设计意念，在将产品真正投产之前苹果公司的设计师们需要花上8到10个星期来为一种新产品的外型设计付出艰苦的工作。他们发现设计上的问题，比如说通过创建几样替代品的雏形来减小台式系统的大小。产品的开发者会要求提供可能曾经有或根本从未有生产过的产品模型。即使最初的构思来源与空想，苹果公司常常也会以其敏锐的洞察力，使之转化为新产品或者运用到其它产品之中。举个例子来说，今天苹果公司的可调式键盘和视听合一显示器都是来源于仍未付诸生产的高级MAC的设计。
　　苹果公司未来产品的专有设计在处于高度机密的状态下进行着研制和开发。除去最高机密不与考虑，MAC用户劝使苹果公司承诺把一些能够满足人们好奇心的设计雏形公之于众——就是您在本页及下面几页上所看到的。这些设计雏形由于不同的原因都未能送入工厂进行生产。其中的一些设计属于概念性的电脑，仅仅是为了展览而用，不可被批量生产；另一部分则是为了解决某种特定问题而研制开发出来的产品；其余的就是未能通过公司决策层将其付诸生产的产品计划的复制品。
　　当你看到这些图片和和叙述文字时，可以从中找一找关于未来设计的普遍性主题和暗示。例如，许多实验品都有内置式光驱，以及在无线键盘和无线鼠标上运用到了红外线接受器。即使是台式电脑的模型，设计者也将其电脑组件大量地小型化。假设你认为完全的语音识别系统仍然是空中楼阁时，请别忘记明显的您还拥有键盘可以使用。虽然这些设计都不会成为真正的商品，但是你可以想象得到其中的许多元素都会在苹果公司未来的产品上得到体现。